高校教師職業生涯不同發展階段的激勵策略

厲祎 薛蓉艷 吳淑娟

摘要依據費斯勒的 “教師生涯循環論”，文章分析了高校教師職業生涯不同發展階段的需求，探討有利于教師職業生涯發展的激勵策略，以實現教師與高校發展的雙贏。

關鍵詞高校教師職業生涯發展階段需求激勵策略

1 高校教師職業生涯不同發展階段的需求

教師職業發展理論是一種以探討教師在歷經職前、入職、在職以及離職的整個職業生涯發展過程中所呈現的階段性發展規律為主旨的理論。①以費斯勒的“教師生涯循環論”為依據，因為它是一種動態的教師生涯循環理論，從整體上探討教師生涯的發展歷程。以此理論為參考，將高校教師職業生涯發展劃分為：②

適應期（1~3年）：高校教師剛走入工作崗位，面臨著角色轉換和各種適應問題。專業需求：他們需要豐富的教育、教學經驗和松緊適度的教學環境，還需要開始科學研究；精神需求：他們初為人師，有一定的積極性，渴望在新環境中得到領導的賞識，同事和學生們的認可；情感需求：他們面臨著成家立業的事情，需要愛和歸屬感；物質需求：他們有強烈的物質需求，用以滿足自身及家庭的基本需要。

穩定期（4~7年）：高校教師已成功的完成角色轉換，形成了穩定的教學技能。專業需求：他們對新知識和新技能有強烈的需求，希望形成自身個性特征的教學風格；精神需求：渴望在本學科中深入專研，盡可能多的撰寫論文、研究課題，實現自身價值；物質需求：有適度的物質需求，但是并不如適應期強烈。

試驗期（8~23年）：高校教師由于職業倦怠感，試圖重新評價自身，進行職業選擇判斷。若發現目前事業已基本上完成過去所定目標，就會產生自我滿足感，否則會產生工作倦怠感。專業需求：他們渴望得到教學和研究上的突破，獲得進修的機會，與同行進行不同教學經驗和成果的交流；精神需求：渴望得到尊重，取得成就感；物質需求：需要的多是家庭范圍內的福利。

平靜和保守時期（24~31年）：高校教師已經成為資深教師，但易沉浸于已取得的成就中，不愿意進行新的教育教學的探索。在專業需求和精神需求方面，如果處理得當，他們會更加注重追求專業成長，取得新成就。

退出教職期（32~49年）：高校教師由于生理等原因即將退出職業崗位。專業需求：他們已擁有了淵博的知識和豐富的閱歷，并不需要進一步的發展；精神需求：他們渴望得到尊重和名望，實現教師價值的圓滿終結，還要準備退休后休閑生活的角色和心情的轉換。

高校教師的職業發展過程是一個動態的變化過程，各個教師的職業生涯發展狀況是有所區別的。只有針對性地開展激勵策略，才能夠最大可能地激發教師工作的熱情。

2 高校教師相應職業生涯發展階段的激勵策略

2.1 適應期的激勵策略：文化激勵、參與激勵、物質激勵和情感激勵

文化激勵：高校特有的文化氛圍是一種“無形的手”，它可以使入職教師超越有形規范，沉浸于無形規范。高校的物質環境可以通過校園干凈、整潔的面貌對教師產生無形的感染作用；高校的精神氛圍則是在潛移默化中影響著教師，激勵他們學會競爭與合作，懂得關愛，奮發向上。

參與激勵：高校應該積極為入職教師提供展示的平臺、參與的機會，讓教師恰當的參與管理，喚起教師的主體意識，將潛能發揮出來。同時在參與過程中可促進教師對學校的認同感和歸屬感。

物質激勵和情感激勵：此階段的教師不僅需要立業，而且在生活上也步入新的階段，經濟上難免有些局促。因此學校要給予教師一些物質上的滿足，尤其是經濟上的補貼；其次，高校管理者應常與他們進行溝通交流，給予鼓勵和尊重，使其盡早確定發展方向。

2.2 穩定期的激勵策略：信息激勵、事業激勵

信息激勵：追求新知識、新信息和新技能是高校教師發展的方向，高校管理者應當為教師創造學習環境，提供進修、培訓和外出考察學習的機會；還要為其提供各種科技和學術信息，增設現代教學設備，增添圖書、資料等。

事業激勵：事業心強的人都是把社會對本職業的需要轉化為自己的主觀需要，把自己的精力融化在事業中，從而產生強烈的義務感和忘我的獻身精神，并從中獲得極大的樂趣和自我滿足。③該階段的教師希望在日常教學和研究中獲得成就感，事業激勵可以滿足教師的這種需要。

2.3 試驗期的激勵策略：競爭激勵、信任激勵、物質激勵

競爭激勵：它是指在用人上引用競爭機制，實行聘任制，競爭上崗，促使各類優秀人才脫穎而出，施展才華。④采取競爭激勵的策略，可以使高校教師有危機感，緊迫感，加快自身的專業發展，縮短職業倦怠期的時間。

信任激勵：高校管理者應該用信任、鼓勵、尊重和支持的情感對教師進行激勵。高校管理者和教師之間的相互理解和信任是一種強大的精神力量，它有助于高校和教師的共同發展。

物質激勵：高校管理者應當給予教師物質上的支持，此時側重于醫療、教育等家庭范圍內的福利，免除教師對于家庭的憂慮，專心于工作。

2.4 平靜和保守時期的激勵策略：目標激勵、支持激勵

目標激勵：目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而實現目標。⑤高校管理者應該結合教師個人的職業生涯規劃，設置具有一定挑戰性、又可以實現的目標。同時，要鼓勵教師參與設置，參與性越高，義務感越強。在實現目標的過程中，教師可能會突破固有的教學模式，發現新的創新點，激發起工作的積極性。

支持激勵：高校應當支持教師開展工作，積極為教師提供各種發展的機會，聆聽教師的意見，關注他們的工作和生活。

2.5 退出教職期的激勵策略：價值激勵、榮譽激勵

價值激勵：高校管理者可以發揮老教師豐富的工作經驗和淵博的知識等優點，為中青年教師作咨詢、指導工作，讓他們愉快地在“傳、幫、推”的活動中做出貢獻。榮譽激勵：高校管理者應當對老教師的工作給予充分的肯定，滿足老教師精神上的需求，使他們帶著眷戀離開工作崗位。

總之，高校教師的職業生涯是一個階段性的歷程，高校管理者應當針對不同階段的需求，采取措施積極引導教師的發展。不同的激勵策略并不是互不相關的，高校管理者只有綜合運用各種激勵策略，才能夠順利的激發教師工作的積極性。