企業績效考核存在的問題與應對思路

胡霄

[摘要]企業在績效管理的過程中，績效考核體系設計是績效管理的核心。本文作者分析了企業績效考核普遍存在的一般問題及企業設計科學有效的績效考核體系的可能性，認為企業應該高度重視績效考核體系設計的科學性與系統性，用戰略思維設計考核體系的效標，以企業發展戰略為設計的依據，去設計適用于企業績效考核的科學體系，認為企業應該從自身實際情況出發，結合自己的特點，主要把握績效考核過程的設計、績效考核內容的設計以及績效考核人員構成的設計等。

[關鍵詞]績效考核；體系；戰略設計

面對市場的競爭，企業如何通過績效考核體系設計的戰略性思維來增強自身的市場競爭力，規范、激勵與約束員工行為，成為本文作者探討的核心內容。

一、企業績效考核體系現狀及存在的問題

企業績效考核體系及其設計問題，是企業一直關注的焦點問題，多數企業苦于沒有好的設計思路，經常用經驗的或者主觀的方式，決定績效考核指標及其標準的構成，甚至有些企業隨意出臺績效考核標準，結果是企業績效考核體系存在著職責不清、目標不明確、獎懲沒有依據等不合理現象，矛盾和沖突不斷，打擊了員工工作的熱情和積極性，員工失去了應有的歸屬感，嚴重影響到了企業效率的改善和提升。目前，企業績效考核過程主要存在的問題如下。

1.績效考核方法過于簡單

企業日常的績效考核僅停留在考勤上面，在年終獎核算時僅考慮員工上級的意見，卻不考慮顧客和員工同事的意見，考核小組人員組成過于簡單，以致經常做出過于主觀性的判斷。完善企業的績效考核體系過程中，很少應用已經成熟的績效考核方法。

2.績效考核過程形式化

對績效考核過程的監管和考核后的績效改進管理不到位，考核過程停留在形式上，有考核和沒考核區別很小，也很少對導致績效不好的問題提出解決辦法，企業績效考核過程管理主觀性強，可有可無，缺少對員工的激勵性。

3.企業績效考核內容單一

日常企業績效考核的內容更多考核員工的出勤，沒能夠多元化地考慮對員工形成一套考核的體系，沒有把工作結果、工作行為、工作態度等考核有機的結合起來形成多元激勵的設計的思路和創新，顯得過于死板，績效考核的激勵作用完全發揮不出來。

4.績效考核運用不充分

績效考核結果如何與獎懲掛鉤，這是企業難以把握的內容，關鍵是，目前績效考核如果不加以運用，就失去了績效考核的意義，也會造成員工對公平性的不滿，它牽扯到員工的切身利益，處理不好就會造成混亂，不僅激勵的效果沒有達到，還會挫傷員工的工作熱情。

5.缺失考核與員工發展培訓的關聯度

企業績效考核能夠發現問題所在以及員工的不足，但實踐中，企業往往不注意這些問題哪些屬于員工素質及能力不足造成的，沒有對問題進行識別和有效的對策思路，員工發展與培訓對績效產生影響的程度認識不夠，形成惡性循環，績效改善成為空談。

二、企業完善績效考核體系的應對思路

1.有效管控企業績效考核過程

建立一套科學的績效考核指標體系，并對各個過程進行有效管控：

(1)企業經營戰略是績效考核體系設計的主體依據。堅持企業戰略作為績效考核體系設計的主體導向，否則就很難保證績效考核有效性和價值性。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的關鍵績效指標的設計來實現。

(2)科學選擇企業績效考核方法。選擇好績效考核的評價方法，是績效考核成功的關鍵一環。把績效考核方法的戰略選擇，看成是經營戰略實施的一部分，符合實際的績效考核方法，是企業實踐經驗的長期積累和選擇，也是企業不同崗位工作性質的內在必然要求。

(3)提升企業績效考核計劃的認可度。做好績效計劃是績效考核體系有效運行的前提，績效計劃涉及企業管理者和員工雙方的利益問題，因此需要強調計劃的雙方認可度，同時要知曉如何判斷所制定的計劃是切實可行的。這個環節中，廣泛有效的溝通是前提，此外，還必須要符合SMART原則。

(4)重視績效溝通與交流。在績效監控輔導階段，要保證在專業水準上持續不斷的溝通交流。管理者與員工雙方在計劃實施的全過程要隨時保持聯系，全程追蹤計劃進展情況，對員工的工作績效進行監控測定和記錄，及時排除遇到的障礙，必要時對計劃進行修訂，在實施考評評估階段，要減少可能產生的種種人為偏誤，使考核的過程能更客觀準確，盡量采取措施避免這樣或那樣的誤差，或將他們的影響降到小。

(5)充分有意識地運用績效考核結果。績效考核管理的是手段不是目的，績效考核的目的是真實地反映出員工工作中的問題和取得的結果，以幫助員工總結經驗或改善工作，取得應有的績效成果。因此，管理者應該利用好績效考核結果，加強績效好的和績效差的員工之間的技術交流，充分運用績效考核結果對員工開展相應的培訓和發展規劃的制定，并把考核結果根據實際情況和需要運用在員工晉升和報酬分配方面。

2.全面設計和把握企業績效考核的內容

關于績效主要有三種觀點：

第一種觀點認為績效是結果。 把績效作為產出的結果與人們的日常感受相符合，便于人們理解；同時結果作為績效在進行績效考核時操作性強，有利于制定明確具體的指標，如合格產品數量、銷售額、利潤額、市場占有率等。

績效結果受工作性質的限制。有些崗位很難將工作結果作為考核員工績效的標準，如行政人員；單純追求結果，很可能導致員工一些不當行為，如同事間惡性競爭，漠視組織整體利益等等。

第二種觀點認為績效是行為。績效是人們實際的行為表現，而且是能觀察得到的。 它只包括與組織目標有關的行動或行為，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來評定等級。績效不是行為的后果或結果，而是行為本身決定的，績效是由個體控制下的與目標有關的行為組成，是實現組織目標所追求的。

第三種觀點將績效看作是素質。知識經濟時代的到來，使知識型員工的績效考核越來越重要。因此，將績效視為素質的觀點應運而生。該觀點強調員工潛能與績效的關系，不再認為績效是對歷史的反應，而更關注員工素質，關注未來發展。對績效的這一認識，已將個人潛力、個人素質納入了績效評價的范疇，進一步成為薪酬確定的重要依據要素。

對于以上三種觀點，企業在績效考核的實踐中，要把握考核內容設計的有效性，充分注重實際問題和考核的關聯性，把三者結合起來，使績效考核的內容全面體現企業所追求的目標。

3.有效設計企業績效考核人員的構成

企業績效考核人員的構成，可以按照360度考評的方式來設計和選擇，但實踐中往往會出現走過程的情況，導致績效考核的全面失敗。分析其中的原因，就是企業績效考核人員構成的選擇問題。選擇考核人員要做到經驗和理論掌握的平衡、管理人員與具體工作者的平衡、上下級關系及其同級崗位關系的平衡、公平特質與代表性的平衡、客戶與企業內部比例的平衡、直接與間接的工作關系平衡等，不能拘泥于條條框框的限制，而是從實際需要和戰略需求出發，形成績效考核人員的甄選機制。

三、結論

企業在績效管理的過程中，績效考核體系設計是績效管理的核心。績效考核作為企業人力資源部門的重要職能和工作活動，績效考核僅僅是企業實現目標的手段，而不是目的。企業建立科學有效的績效考核體系，才能夠激發全體員工的積極性和創造性，最大程度地發揮員工的潛能，促進企業的可持續發展，同時實現員工的個人價值。因此，企業應該高度重視績效考核體系設計的科學性與系統性，用戰略思維設計考核體系的效標，以企業發展戰略為設計的依據，就能夠設計出適用于企業績效考核的科學體系，并發揮其積極做作用。在實踐中做到有效管控企業的績效考核過程，全面把握和設計企業績效考核的內容，有效選擇與甄選企業績效考核人員的構成，努力把績效考核的各環節有機結合起來，形成有效的績效考核機制。

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