電信企業(yè)績效考核指標設計

賀金風

【摘要】 文章針對目前電信企業(yè)績效考核中存在的問題，提出了將平衡計分卡（BSC）與關鍵績效考核指標（KPI）相結合的方法來設計考核指標，以期能幫助電信企業(yè)合理調配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。

【關鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 電信企業(yè)

一、引言

績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，對評價與激勵員工，增強企業(yè)活力與競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關重要的作用，也是提高企業(yè)效益的重要途徑。但是當前多數(shù)企業(yè)在績效管理實施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績效評價指標，績效評價不現(xiàn)實，從而使整個企業(yè)績效管理體系形同虛設，達不到管理的預期目標。因此，建立切合企業(yè)實際的績效考核指標體系就顯得尤為重要。

二、電信企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

選擇業(yè)績評價標準，全面評價電信企業(yè)的核心競爭力是對電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，確保績效評價標準是與實際工作密切相關的。可是，現(xiàn)在國內的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級公司下達的統(tǒng)一考核指標。這樣的考核指標體系與具體工作的相關性不強、操作性差且過于單一。一方面考核指標體系被人為分割成按各個部門的考核指標，部門間的指標缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國統(tǒng)一的考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的差異帶來的市場需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標在現(xiàn)有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質、企業(yè)運營效率等。可見，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標體系無法準確反映企業(yè)的核心競爭力，更無法根據(jù)市場需求的變化調整考核指標體系，從而合理調配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。

三、電信企業(yè)績效考核方法的有機整合

績效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業(yè)的多種考核方法，是績效考核工作的重點。電信企業(yè)要想取得良好的效果，在實踐中應注意量力而行，根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求和自身的實際特點，平衡眾多績效考核方法和工具的優(yōu)劣，設計和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核體系。

（一）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡簡稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。該方法是企業(yè)從財務、顧客、內部營運、學習與成長四個方面入手，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設計適當?shù)脑u價指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業(yè)績評價指標體系。每個企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，從上述四個維度設計適合自己的具體評價指標。綜合平衡計分卡的四個維度：

1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標范圍內的市場份額和會計份額等指標進行評價。

2.內部經(jīng)營過程方面（internal business process perspective）：包含創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務。從內部營運角度可以選取創(chuàng)新能力、營運能力水平、售后服務水平等指標進行評價。

3.從學習與成長角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓、雇員技術，信息系統(tǒng)能力的增加，激勵、權責和目標一致性的增強等指標進行評價。

4.從財務角度（financial perspective）一般可選取三類指標進行評價：

（1）收入增長與構成指標。如各部門的銷售成長率，新產(chǎn)品、新服務及新顧客的構成百分比，顧客與生產(chǎn)線的獲利能力等。

（2）成本降低和生產(chǎn)力改進指標。如全員勞動生產(chǎn)率、成本降低率等指標。

（3）資產(chǎn)利用與投資指標。如投資占銷售的百分比、研究開發(fā)費用占銷售的百分比、營運資本比率、資產(chǎn)利用率以及投資回收期等指標。

企業(yè)實施平衡計分卡有利于克服財務評估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動，同時也有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)，實現(xiàn)組織長遠發(fā)展。

（二）關鍵績效指標（KPI）

KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，是指對組織目標實現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標，是衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，能使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題，并采取提高績效水平的改進措施。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。

業(yè)績指標的設定，應該結合電信企業(yè)、部門實際以及崗位要求，還有相關的工作環(huán)境、工作聯(lián)系等因素進行全面權衡。這其中指標的針對性、量化性和目標的可達性尤為重要。業(yè)績考核指標的針對性確保了績效考核指標有的放矢，防止考核出現(xiàn)目標偏差；業(yè)績考核指標的量化性便于執(zhí)行人員作為考評標準，充分開展考評的各項工作，易操作，防止考核出現(xiàn)主觀偏差；業(yè)績指標的目標可達性能確保績效考核具有實際意義，防止考核出現(xiàn)實用偏差。

（三）建立“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系

電信企業(yè)應采用“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系。由于電信企業(yè)是國有大型企業(yè)，大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導下制定平衡計分卡進行績效考核成為可能，進而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。另外，在電信企業(yè)不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業(yè)整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場部、號碼百事通、增值業(yè)務部等部門，這些部門更強調高效；第二類是后端部門，如網(wǎng)絡部、維護部、工程建設中心、財務部等部門，這些部門更趨于嚴謹；第三類是管控部門，如工會、綜合管理部、黨群部、紀檢監(jiān)察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設計考核指標時一定要把不同工作的特性融入到績效考核的標準制定當中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計分卡的KPI體系設計。

1.前端部門（以市場部為例，如表1）

2.后端部門（以網(wǎng)絡部為例，如表2）

3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）

從以上三類部門的考核指標可以看出，在考核內容的設計上不僅要豐富，而且要做到重點突出。一方面要對經(jīng)營、維護等部門核心職能的考核加大權重；另一方面要認真評估考評標準，努力使考核結果真實反映部門業(yè)績；對無法量化考核也無法按重點工作考核但對上下游部門又特別重要的內容，以內部服務承諾的形式進行考核，力求使考核工作更加全面、真實、有效；要完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計上報規(guī)定，通過對考核指標的統(tǒng)計方法、指標解釋、統(tǒng)計周期等作出明確的界定，從而規(guī)范責任部門在數(shù)據(jù)資料搜集、整理、報送等方面的行為，保證考核數(shù)據(jù)的及時、準確、有效，防止出現(xiàn)指標界定不清、個人理解不同而導致統(tǒng)計口徑不一、統(tǒng)計數(shù)據(jù)不合理的情況發(fā)生。

四、結束語

在當今信息化時代，電信企業(yè)面臨全新的經(jīng)營環(huán)境，全新條件下如何構建合理的績效考核體系已成為當前電信企業(yè)深入推進轉型需要關注的焦點課題。目前電信企業(yè)要構建一套完整、科學的績效考核指標體系仍需要不斷與時俱進的改善和優(yōu)化，所以電信企業(yè)要在績效考核的工作實踐中，針對不同的考核層面和特點，具體問題具體分析，不斷吸收先進的管理思想和考核方法，使其在企業(yè)的市場競爭和可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

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