現代企業沖突管理辨析

張雪松

【摘要】與傳統的觀點不同，現代企業管理者認為，沖突不只是消極的，它也有積極的一面。因此，沖突是一把雙刃劍，管理得好，矛盾或可解決，企業能夠獲得很好的發展。反之，矛盾則會激化，企業可能走向失敗。企業沖突一般分為目標性沖突，認識性沖突和感情性沖突，針對不同的沖突，要采取不同的方法和策略去解決。

【關鍵詞】企業沖突沖突管理方法策略

沖突存在于人與人的一切關系之中。有人的地方就會有利益，有利益的地方就會有沖突。沖突的原因，或者因為分配不公，或者因為目標意見不同，或者因為性格互異等等。在任何社會、團體或家庭中，沖突都是不可避免的。而對于企業而言，作為一個盈利性的組織，身處企業中的人更是常常會因為利益的糾纏而產生沖突。

美國著名組織行為學家羅賓斯認為：“沖突是一個過程，這種過程始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響”。但是，沖突一定是負面和消極的嗎？作為企業管理者，如何去辨別沖突，進而化解這些沖突？這是值得深入探討的問題。

企業沖突的歷史嬗變

從人們對企業沖突的研究發展歷程來看，企業沖突大致經歷了三個階段：第一個階段是傳統認識階段，傳統觀點認為沖突是會影響組織內部的溝通，更是企業發展的障礙；第二個階段主要是認為企業沖突與人際關系相關，沖突是與生俱來的的，是無法避免的，有人的地方就會因為利益分配、價值追求和認識偏差而造成沖突。而由人帶來的沖突，首先應該接納，再通過各種方式消解，使之趨于合理化；第三個階段是交互作用階段，交互作用觀點認為，處于沖突雙方之間的角力會此消彼長，而人們要做的應該是在第一時間識別沖突的類型，采取積極的方法，化解沖突的消極力量，充實壯大沖突的積極力量，引導沖突向良性的方向發展。

傳統企業管理者“談沖突色變”，他們常常把沖突作為暴亂、破壞、非理性的同義詞，認為所有的沖突都是不良的、消極的，因此，沖突就是企業正常發展的大敵，是有害的，是應該避免的。隨著時間的推移，現代化企業管理者逐漸發現了沖突也有積極的一面：沖突能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業活力，刺激良性競爭。對于有些注重創新的企業，他們甚至鼓勵沖突，即鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，從而使群體保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創新。但是，沖突是一把雙刃劍，管理得好，矛盾或可解決，企業能夠獲得很好的發展。反之，矛盾強烈激化，企業可能走向失敗。因此，企業的管理者特別是人力資源管理者，應以積極的心態努力學習并掌握沖突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解沖突。而企業也唯有在發展進程中，不斷地去預見潛在的沖突，積極化解沖突，合理保持沖突的水平，才能確保企業的健康發展。

企業沖突的分類

對沖突的性質認定，是我們確立對其態度和策略的前提。因此，從性質上區分管理沖突是屬于積極類型的還是消極類型的，不僅具有重要的理論價值，而且具有重要的現實意義。只有對管理沖突的性質判定準確、真正把握，才能端正態度，采取行之有效的相應措施和政策。

要化解沖突，關鍵要辨識沖突的類型。企業之中的沖突一般分為三類：目標性沖突，即沖突雙方因具有不同的目標導向而發生的沖突；認識性沖突，即不同群體或個人在對待某些問題上由于認識、看法、觀念之間的差異而引發的沖突；感情性沖突，即人與人之間因存在情緒與情感上的差異而引發的沖突。除了感情性沖突更容易造成負面影響外，其余兩類沖突都能為企業的發展帶來積極影響。

解決企業沖突的方法和策略

解決企業沖突的方法。在企業中，如果所有人的意見總是一致，要么就是領導“一言堂”，要么就是員工“磨洋工”，不帶任何思考工作。所以，企業中難免會有沖突產生。出現沖突并不可怕，關鍵在于如何把握時機，化解沖突為共贏。

面對目標性沖突和認識性沖突時，要加強溝通，引導沖突雙方采取“滾木法”、“交易法”、“減輕代價法”和“目標升級法”來化解沖突。

所謂的“滾木法”，就是指要引導雙方學會換位思考，而不能只站在自己的立場上去揣度對方，更不能狹隘地認為“非你即我，非我即你”。要學會用“共贏”的思維方式去思考問題。這就需要管理者在沖突發生的第一時間，引導沖突雙方去思考“我的重要和次要問題是什么？雙方的重要和次要問題是什么？我的重要問題在對方那里是次要問題嗎？對方的重要問題對我而言是次要問題嗎？雙方是否能把可以分開的問題栓在一起？”通過換位思考，盡可能降低沖突帶來的消極影響。

“交易法”是要讓矛盾雙方深入思考，學會價值交換，讓沖突雙方明白“你中有我，我中有你”的道理，多考慮事件的利他性，通過利他實現利己。達成“幫他做事就等于幫己做事”的心理交易，通過思考“對方抱有什么樣的價值觀，要達到的目的是什么？我如何才能滿足對方的價值觀和目的？當我滿足了對方的價值觀和目的后，是否就能夠使他了解我的價值觀和目的，從而達到一種和諧。”通過發展沖突雙方“助人亦即助己”的認識，來化解沖突。

“減輕代價法”是指引導沖突雙方站在組織的角度去思考此次的沖突可能造成哪些損失，而作為組織中的一員將會因此受到哪些負面影響，然后考慮化解沖突可以如何減輕沖突雙方為此付出的代價。這主要是引導沖突雙方代入“成本—收益”之間的關系，去設想“因為我的行動會給對方造成哪些風險和代價？而這些代價對于我而言會有哪些風險和負面影響？如何降低風險、減輕成本？發生沖突時替對方考慮，從而實現沖突雙方和企業組織的三方共贏。”

“目標升級法”是指用高瞻遠矚的心態和守望未來的胸懷去讓沖突雙方的目標升級，以組織者的姿態，引導對方繞過目前雙方的目標，設想一個更為遠大的目標；通過分析雙方的目標，找到其內在的共通點，提出一個新的高層次的共同目標，而該目標不經沖突雙方的協作努力是不可能達到的，這便使雙方的目標升級，而又不會讓彼此覺得丟失掉了自己原有的目標。

化解沖突時還要權衡是基于立場（對與錯）還是基于利益（得與失）的處理方式，即競賽還是共贏的問題。如果要競賽，就會導致沖突升級。基于利益的沖突的處理迫使人們走向雙贏的策略，即“我需要的是什么？他需要的是什么？如何實現你好我好大家好？”這就需要彼此拿出誠意，采取適度的堅持，并注意妥善處理自己的負面情緒。所以，對于沖突的認識，不能簡單的以對或錯來衡量，更不能以表面現象作為判別的依據，在作出任何一種解決策略前，除了判別沖突的種類外，還需要確立各自的立場。

對于管理者而言，他們更偏向于基于利益的處理立場。管理者不需要做裁判，去判定誰對誰錯，他們需要站在組織的角度去考慮，如何能使企業的利益最大化。在處理方式上，管理者需要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見，處理時要建立共同的目標，并且要有嚴密的規章制度。在技巧上，管理者需要曉以大義，交換雙方的立場，營造輕松的氣氛，同時注意冷卻降溫的妙用，最后要讓雙方有臺階可下，切忌過度理性，對負面情緒視而不見，認為處理沖突是對人不對事，更不能認為處理沖突是一方的責任，只有對方需要改變。

當然，企業內的沖突肯定會有純粹的感情性沖突，對于這種為企業的人際關系制造緊張氛圍的，有百害而無一利的負面沖突，領導者在處理時，應該采取“調解法”和“權威法”。即，調解人在清楚說明調解事由與目標的基礎上，扮演橋梁的角色，創造互信的氣氛，緩和沖突場面。如果情況緊迫，就應該采取權威法，當沖突雙方通過協商不能解決時，可以由上級主管部門作出裁決，按“下級服從上級”的組織原則，強制沖突雙方執行上級的決定或命令。

解決企業沖突的策略。根據相關研究表明，造成企業員工或部門雙方沖突有八大原因，分別是：信息獲取能力差異、薪酬（獲得報酬）差異、價值觀差異、集權度差異、技能水平差異、溝通障礙、團隊規模或力量、企業年資。以上原因可以歸為三大類，即個人能力：信息獲取能力差異、技能水平差異、企業年資、團隊規模或力量；環境氛圍：溝通障礙、價值觀差異；權力分配：集權度差異、薪酬（獲得報酬）差異。

基于此，要解決企業沖突，就應該為提高員工個人能力提供正常的渠道和可行性方案，重視員工培養，給員工一個通過自己努力獲得自我增值及職務升遷的機會，幫助員工進行自我提升，并通過提高員工素質和業務能力減少員工和企業之間的沖突和摩擦；順應現代化企業管理的要求，改革組織架構，縮減層級，保證企業內部“扁平化”，“網絡化”，減少溝通成本；引入團隊式或項目制管理模式，以提高效率，增加企業民主；營造公開透明、和諧共生的組織環境，營造公開交流、相互協作，共同分享的組織環境，為公平、公正培育良好的基礎；提升企業文化，引導全體員工樹立更遠大的職業理想和企業愿景，建設企業文化，用統一的價值觀去引導和協調全體員工的價值判斷。

總之，沖突不是機構組織有效運轉和成功操作的障礙，而是鞭策企業走向成功的動力。不管在什么類型的組織中，研究企業中的沖突都具有重要的價值。只有消解了對沖突的恐懼，淡化了對沖突的負面情緒，管理者才能“見招拆招”，引導組織中存在的沖突向積極、可控的方向發展，從而為企業的發展做出積極貢獻。

（作者單位：四川外語學院）