1號(hào)店，喧囂下潛行

扈東玲

編者按

今年的電商行業(yè)喧囂異常。從6·18群雄混戰(zhàn),到8·15雙雄對(duì)決,電商為了市場(chǎng)占有率,血腥降價(jià),盲目擴(kuò)張,已經(jīng)從輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)向了重資產(chǎn),從差異化競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了全品類競(jìng)爭(zhēng)。作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的典型商業(yè)模式,電商在離開輕資產(chǎn)基本商業(yè)優(yōu)勢(shì)的情況下,盈利前景一片迷茫。

但盈利是商業(yè)根本,也是電商存活的基礎(chǔ)。在一片喧囂下面,誰(shuí)在潛行?

1號(hào)店是個(gè)例外,兩位創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺,一個(gè)是戴爾全球采購(gòu)前副總裁,一個(gè)是戴爾前中國(guó)區(qū)總裁。董事長(zhǎng)于剛更是有15年企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的教學(xué)實(shí)踐,后進(jìn)入亞馬遜任全球供應(yīng)鏈副總裁。戴爾和亞馬遜的供應(yīng)鏈管理和客戶體驗(yàn)量化被完美嫁接到了1號(hào)店上,1號(hào)店也帶著兩位創(chuàng)始人務(wù)實(shí)、低調(diào)的風(fēng)格,在2011年名列中國(guó)電商排行榜第七名,三年增長(zhǎng)了192倍,成績(jī)讓業(yè)界驚嘆。

9月17日,身穿深色格子襯衫,休閑長(zhǎng)褲,一身學(xué)者氣質(zhì)的于剛飛抵北京,與《IT時(shí)代周刊》總編輯曹健就電商行業(yè)的現(xiàn)狀研討,并回顧1號(hào)店幾年來(lái)低調(diào)潛行的經(jīng)驗(yàn),以期對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)提供一些參考和啟示。

2012年的電商行業(yè)太過喧囂,此起彼伏的各類消息讓每個(gè)人的耳膜都進(jìn)入了疲勞期,而正是這種喧囂,讓許多電商和行業(yè)人士失去了對(duì)電商商業(yè)模式根本性的思考。

1號(hào)店有點(diǎn)例外,或者說有點(diǎn)特立獨(dú)行,甚至可以說是落寞,但這與其2011年全年?duì)I收27.4億元并不相稱。

1號(hào)店2008年上線時(shí)年銷售額410萬(wàn)元,到2011年暴增到27.2億元;團(tuán)隊(duì)從創(chuàng)業(yè)時(shí)的2個(gè)人,發(fā)展到目前的4600人;產(chǎn)品品類從3000個(gè)擴(kuò)充到近100萬(wàn)個(gè);在5個(gè)城市擁有15個(gè)倉(cāng)庫(kù),在40個(gè)城市設(shè)有近200個(gè)物流站點(diǎn),70%的訂單通過自有配送體系完成;顧客訂單轉(zhuǎn)化率在上海高達(dá)10%。

當(dāng)然,這些數(shù)據(jù)在今天可能仍然無(wú)法與京東和蘇寧等巨頭相比,但在2011年,1號(hào)店以3年高達(dá)19218%的平均增長(zhǎng)率被四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的德勤評(píng)為亞太地區(qū)高科技、高增長(zhǎng)500強(qiáng)第一名,足可以表現(xiàn)出1號(hào)店所具備的巨大發(fā)展?jié)摿Α?/p>

1號(hào)店帶著濃重的掌門人于剛的風(fēng)格,謙和而沉穩(wěn)低調(diào),這與電商這個(gè)行業(yè)有些格格不入。于剛是美國(guó)德州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授,曾主教運(yùn)營(yíng)管理。于剛15年的學(xué)術(shù)生涯,也許是1號(hào)店堅(jiān)持做輕資產(chǎn)、重體驗(yàn),并長(zhǎng)于IT系統(tǒng)建設(shè)和供應(yīng)鏈管理的主要原因。盡管電商行業(yè)及媒體對(duì)此不以為然,但至少?gòu)哪壳靶袠I(yè)的情況看,1號(hào)店更符合電商特征。從行業(yè)唯一成功的亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,綜合物流成本在10%以下,電商才可能盈利,但要達(dá)到這一要求,重資產(chǎn)體系下的企業(yè)很難做到。

2004年于剛離開學(xué)校,任亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁,負(fù)責(zé)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存等。兩年后被戴爾挖到中國(guó),做全球采購(gòu)副總裁,在這里,于剛認(rèn)識(shí)了時(shí)任戴爾中國(guó)大陸及香港地區(qū)總裁的劉峻嶺。

兩個(gè)依然懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的外企高管一拍即合,從而放棄優(yōu)渥的外企高管生活,開始了艱難的創(chuàng)業(yè)。

2008年7月11日,定義為“一家品類豐富、包羅萬(wàn)象的店”的1號(hào)店正式上線,理性、注重?cái)?shù)據(jù)和邏輯分析的于剛和外向、幽默、感性的劉峻嶺由此“雙劍合璧”,開始在電子商務(wù)市場(chǎng)上開疆拓土。

1號(hào)店自上線以來(lái),就表現(xiàn)出與京東、蘇寧這些電商的諸多不同之處。當(dāng)大家都在打價(jià)格戰(zhàn),吸引消費(fèi)者眼球時(shí),1號(hào)店不但不加入價(jià)格戰(zhàn),而且顧客訂單量不滿100元不免運(yùn)費(fèi);當(dāng)電商都在倉(cāng)儲(chǔ)物流上投入大量真金白銀時(shí),1號(hào)店選擇租倉(cāng)庫(kù)和站點(diǎn),以保證自身輕資產(chǎn)的狀態(tài)。

于剛把15年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)研究和亞馬遜、戴爾的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)嫁接到了1號(hào)店上,在1號(hào)店上線之初,就把供應(yīng)鏈管理放在公司戰(zhàn)略首位,成立IT研發(fā)部門并在武漢設(shè)立大型研發(fā)中心,專事1號(hào)店IT支撐系統(tǒng)的研究,同時(shí)把客戶體驗(yàn)指數(shù)與企業(yè)管理關(guān)聯(lián)起來(lái)。通過數(shù)學(xué)模型來(lái)分析產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度與顧客行為,在中國(guó)電商中可能只有1號(hào)店在做,談到這點(diǎn),于剛有點(diǎn)自豪,“我們的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的功能和能力不亞于美國(guó)亞馬遜。”如今其供應(yīng)鏈管理能力和顧客體驗(yàn)已經(jīng)成為公司和行業(yè)的標(biāo)桿和旗幟,成為其快速發(fā)展的極大助推力。

如今,沃爾瑪以51%的控股比例成為1號(hào)店最大股東后,為1號(hào)店帶來(lái)了雄厚的資本,成熟的供應(yīng)鏈資源和倉(cāng)儲(chǔ)、渠道布局體系,為1號(hào)店供應(yīng)鏈的發(fā)展加足了馬力。雖然沃爾瑪控股1號(hào)店也帶來(lái)了創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)控股權(quán)的旁落,但面對(duì)質(zhì)疑,職業(yè)經(jīng)理人出身的于剛一如既往地從容,“把事情做成最重要,股份不是最重要的。”

電商應(yīng)該是輕資產(chǎn)

《IT時(shí)代周刊》:電子商務(wù)實(shí)際上是一個(gè)輕資產(chǎn)業(yè)態(tài),但現(xiàn)在很多電商都開始自建倉(cāng)儲(chǔ)、物流,電子商務(wù)已經(jīng)變成重資產(chǎn)了,投資太大是否偏離了電商的基本商業(yè)模式?

于剛:這要看電子商務(wù)企業(yè)怎么投。如果不投資倉(cāng)儲(chǔ)、物流的話,投資并不是那么大。電子商務(wù)可以有倉(cāng)儲(chǔ)、物流,但不要自己去建倉(cāng)庫(kù),可以去租倉(cāng)庫(kù),也不要太過強(qiáng)調(diào)自動(dòng)化,大量投一些自動(dòng)化設(shè)備,這樣來(lái)講投資并不大。

像1號(hào)店有15個(gè)倉(cāng)庫(kù),全部是租的,其實(shí)倉(cāng)儲(chǔ)外面很多,專門的物流公司買地建倉(cāng)庫(kù),然后租給我們。物流是我們自己在做,70%的配送是我們自己的,我們目前在全國(guó)40多個(gè)城市有配送站點(diǎn),一個(gè)配送站點(diǎn)最多有三四十個(gè)人,最少有十幾個(gè)人。除了租站點(diǎn)之外,配送員工基本都是按單付酬,所以并沒有太高的固定成本支出。

對(duì)于電商向重資產(chǎn)轉(zhuǎn)變,我覺得這可能是外界的一些想法,我們認(rèn)為電商還應(yīng)該是輕資產(chǎn)的。

《IT時(shí)代周刊》:近期凡客如風(fēng)達(dá)快遞裁員近2000人,對(duì)此您有什么看法?

于剛:我覺得這還是精細(xì)管理的問題,配送做得不好,鋪得太廣的話肯定是虧本的。要是訂單沒有那么大的密度,沒有一定規(guī)模的話,自己配送成本是很高的。但是如果達(dá)到一定規(guī)模以后,實(shí)際上自建物流比第三方物流要好。首先,顧客體驗(yàn)好很多,像我們成立了自己的物流以來(lái),第一個(gè)星期就比第三方物流做的顧客體驗(yàn)要好出10個(gè)點(diǎn)左右,包括我們的送貨及時(shí)率,送貨成功率,丟貨、少貨、錯(cuò)貨率等都比第三方物流好很多。

快遞成本方面我們算了一下,假如一個(gè)站點(diǎn)能夠容納12個(gè)人以上,每個(gè)人一天二三十單,成本與收入基本上是持平的。如果訂單量因?yàn)轭櫩腕w驗(yàn)好等原因而增加的話,那么成本就會(huì)越來(lái)越低了。

將供應(yīng)鏈與顧客體驗(yàn)做到極致

《IT時(shí)代周刊》:與其他電商相比,1號(hào)店的最大競(jìng)爭(zhēng)力就是完善的供應(yīng)鏈體系,那么1號(hào)店在供應(yīng)鏈管理等方面有哪些優(yōu)勢(shì)?

于剛:首先,我之前就在亞馬遜負(fù)責(zé)全球供應(yīng)鏈,之后在戴爾負(fù)責(zé)全球采購(gòu)和物流,所以我們的供應(yīng)鏈起點(diǎn)比較高,是處于領(lǐng)先水平的。另外,我們?cè)?號(hào)店上線之初就把供應(yīng)鏈的管理擺在了公司戰(zhàn)略的第一步。現(xiàn)在我們的IT研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)到七八百人,我們?cè)贗T系統(tǒng)和供應(yīng)鏈方面的投入占公司總投入的60%-70%。

另外,由于1號(hào)店以快消品為主,商品體積大、不規(guī)則,在運(yùn)輸過程中容易破損,還有保質(zhì)期的限制,這對(duì)我們供應(yīng)鏈的整個(gè)體系、流程、系統(tǒng)提出了更高的要求,所以我們的供應(yīng)鏈系統(tǒng)要以滿足快消品的特點(diǎn)去設(shè)計(jì)。我們的保質(zhì)期管理模式,對(duì)易碎品、大體積、高重量商品的管理模式等很多有特色的東西,這些都是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的,這些可以優(yōu)化我們整個(gè)供應(yīng)鏈的效率和成本。

還有一個(gè)就是1號(hào)店對(duì)供應(yīng)鏈“第一公里”的創(chuàng)建和實(shí)踐。“最后一公里”大家都知道,就是把商品送到顧客手里的那一環(huán)節(jié),它處于整個(gè)供應(yīng)鏈的最末端。而“第一公里”則處于整個(gè)供應(yīng)鏈的最前端,這已經(jīng)跨出了傳統(tǒng)行業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈定義的最前端,已經(jīng)延伸出去了。所以我們對(duì)“第一公里”的布局,不僅更多地利用了供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù),還降低了我們的缺貨率和成本。

《IT時(shí)代周刊》:供應(yīng)鏈管理直接與顧客體驗(yàn)掛鉤,那么1號(hào)店在顧客體驗(yàn)方面做了哪些努力,有哪些經(jīng)驗(yàn)可以分享?

于剛:以前的電子商務(wù)就是虛擬購(gòu)物,看得見摸不著,顧客不放心。但現(xiàn)在我覺得我們做得最好的就是把顧客體驗(yàn)做好了,我們創(chuàng)建1號(hào)店以來(lái)做的最好的決策,就是去年我們找了一家第三方公司幫我們調(diào)查顧客體驗(yàn)、顧客滿意度,公司所有員工的薪資、獎(jiǎng)金都和顧客體驗(yàn)指標(biāo)掛鉤,達(dá)到目標(biāo)就一起拿獎(jiǎng)金,達(dá)不到就一起扣。我們花了3個(gè)月推下去的,現(xiàn)在我們的顧客滿意指標(biāo)從去年年初的84.4%提高到今年的92%,增長(zhǎng)了8個(gè)點(diǎn)。這個(gè)太重要了,因?yàn)轭櫩蛠?lái)不來(lái)就是看體驗(yàn),所以這就是我們的顧客群發(fā)展這么快,幾年時(shí)間就到了2400萬(wàn)的主要原因。

目前相較于其他電商的顧客,我們的顧客有以下兩個(gè)特點(diǎn),一是轉(zhuǎn)化率是行業(yè)中相當(dāng)高的,上海的轉(zhuǎn)化率最高時(shí)已經(jīng)達(dá)到12%,業(yè)界平均轉(zhuǎn)化率也就是2%-3%,現(xiàn)在上海平均轉(zhuǎn)化率也有10%左右;二是我們顧客的重復(fù)購(gòu)買率非常高,我們每天的訂單里有70%以上的都是老顧客在購(gòu)買。

《IT時(shí)代周刊》:1號(hào)店做到多少營(yíng)業(yè)額的時(shí)候可以盈利或持平?你對(duì)1號(hào)店的未來(lái)前景是怎么規(guī)劃的,是否考慮上市?

于剛:盈利完全要看企業(yè)的戰(zhàn)略,如果說我現(xiàn)在要盈利,那我那些不盈利的品類就不賣了,或者把價(jià)格提上來(lái),就盈利了。現(xiàn)在我們還要持續(xù)地?cái)U(kuò)大市場(chǎng),按照我們的盈利模式,我認(rèn)為未來(lái)一兩年內(nèi)我們不會(huì)盈利。

目前顧客對(duì)我們的認(rèn)可度在提高,特別是我們的系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理、物流的基礎(chǔ),還有文化基礎(chǔ)都做得比較扎實(shí),前景應(yīng)該是好的。上市這個(gè)問題,目前沒有具體的規(guī)劃,對(duì)于企業(yè)而言,最重要的是商務(wù)模式做對(duì)做好,把企業(yè)基礎(chǔ)做扎實(shí),再去考慮上市。