大公司交班

陳曉平

公司的壽命越來越短，大公司也不例外；若無法獨(dú)具匠心找到出類拔萃的接班人，你的公司很快就會(huì)淪為猛犸象。

為此，你需要知道長(zhǎng)壽公司的交班秘密。

西屋電氣“銷聲匿跡”了。

20年前，它和通用電氣(GE)并立為電氣設(shè)備行業(yè)的“兩座大山”；20年后，GE在多個(gè)行業(yè)成為領(lǐng)導(dǎo)者，資產(chǎn)規(guī)模超過1500億美元資產(chǎn)，西屋則成為東芝集團(tuán)的一部分。GE由略有些口吃的化學(xué)工程博士杰克·韋爾奇(Jack Welch)主宰了20年，而西屋經(jīng)歷了6位董事長(zhǎng)的更迭，他們?nèi)纹诖蠖嘀挥腥哪辍？梢怨实卣f，兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)人相當(dāng)程度左右了公司的命運(yùn)，沒有領(lǐng)袖，也就沒有創(chuàng)舉。

由于全球化和科技革命，企業(yè)的壽命正在變得越來越短。1955年至1975年，美國(guó)頂級(jí)大公司的名單幾乎沒有變化；但到了2004年，1990年存在的頂級(jí)大公司2／3已經(jīng)不見蹤影。而CEO的平均任期也越來越短。假使CEO不稱職，大公司很快就可能淪為猛犸象，此前是柯達(dá)，最新的案例就是諾基亞。

哈佛商學(xué)院教授約瑟夫·鮑爾(JosephBower)在《CEO接班方略》一書中，對(duì)于類似500強(qiáng)這等大型公司CEO的聘任，有如下的點(diǎn)評(píng)：1)CEO的工作極其重要；2)許多得到這個(gè)重要職位的人并不稱職；3)聘任CEO的方向越來越不對(duì)頭了。

那么，大公司的CEO來自何處?如何選擇?又是由誰“勘定”呢?

下一任在哪里

第一個(gè)基本問題是，CEO是從內(nèi)部找還是外部找?商業(yè)暢銷書作家吉姆·柯林斯(JimCollins)認(rèn)為，任用內(nèi)部人是成功企業(yè)的關(guān)鍵特征之一，根據(jù)他的研究，只有5％的卓越公司采用外部人做CEO，而在業(yè)績(jī)相對(duì)較差的公司，有30％任用了外部CEO。

鮑爾分析了標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股的表現(xiàn)，驗(yàn)證了吉姆·柯林斯的判斷。業(yè)績(jī)高于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成分股平均水平的公司中，近3／4的接替者來自公司內(nèi)部，那些業(yè)績(jī)不佳的公司中40％用了外部人做CEO。鮑爾認(rèn)為，最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該，“通常來自公司內(nèi)部，同時(shí)又與公司傳統(tǒng)、思維方式、行業(yè)習(xí)俗保持著足夠的距離，保持外部人的客觀性”。

遺憾的是，相當(dāng)部分公司沒有任何CEO接替程序(鮑爾提供的數(shù)據(jù)是，60％以上的公司沒有相應(yīng)規(guī)劃)。而事實(shí)上，公司領(lǐng)導(dǎo)層的繼任方案至少要考慮4種可能的情境：CEO的正常離職，CEO的意外離職，CEO傷殘或者突發(fā)性死亡，更換一個(gè)不稱職的CEO。

由于內(nèi)部缺少規(guī)劃，不少公司董事會(huì)選聘CEO經(jīng)常是“病急亂投醫(yī)”。最典型的例子莫過于惠普公司，由于前任CEO馬克·赫德(MarkHurd)因?yàn)樾则}擾事件突然離職，董事會(huì)選擇了李艾科(L èo Apotheker)，入選理由是其在SAP擔(dān)任CEO的背景有助于開拓惠普的軟件業(yè)務(wù)。這個(gè)決定最后被證明十足是個(gè)災(zāi)難，李艾科任期10個(gè)月，惠普的市值跌去了44％。

事實(shí)上，無論CEO的候選人來自內(nèi)部還是外部，董事會(huì)以及現(xiàn)任CEO應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起足夠的職責(zé)。比如，寶潔公司董事會(huì)就是負(fù)責(zé)與“接替、戰(zhàn)略、管理、風(fēng)險(xiǎn)管理”有關(guān)的四項(xiàng)職責(zé)，其中，接替管理是每位外部董事的責(zé)任。在每年2月和8月召開的兩次董事會(huì)上，CEO都會(huì)與外部董事們?cè)敿?xì)討論CEO接替和高層領(lǐng)導(dǎo)人選計(jì)劃。

而董事會(huì)和CEO面對(duì)的一大核心挑戰(zhàn)在于，如何判斷候選人的潛質(zhì)，比如其應(yīng)對(duì)以前世界的技巧能否適應(yīng)未來世界的挑戰(zhàn)呢?在一個(gè)行業(yè)內(nèi)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)是否能適應(yīng)另一個(gè)完全不同的行業(yè)的需求?(這對(duì)于外部接替者尤其關(guān)鍵)，因?yàn)樵u(píng)估一位新CEO候選人是否合適時(shí)，手頭能收集到的依據(jù)大多是他之前的記錄。

這個(gè)工作相當(dāng)不好做。1990年代初，IBM陷入困境，“下注”沒有任何技術(shù)背景、“賣餅干”的郭士納(Lou Gerstner)，把寶押對(duì)了；1985年，在喬布斯和約翰·斯卡利(John Sculley)的斗爭(zhēng)中，蘋果公司董事會(huì)選擇支持此前在百事可樂“賣糖水”的約翰·斯卡利，結(jié)果在其任職的7年間，蘋果淪為一個(gè)孤立的小眾品牌而岌岌可危。最后，斯卡利自己說，蘋果董事會(huì)選擇他就是個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)樗麤]有必需的技術(shù)背景，無法就一些基礎(chǔ)的戰(zhàn)略問題表明自己的立場(chǎng)。2005年，在柯達(dá)服務(wù)了35年的鄧凱達(dá)(DanielCarp)辭職，將董事長(zhǎng)和CEO的職位交給惠普高盈利的打印機(jī)部門的創(chuàng)建者彭安東(AntonioPerez)，后者許諾給柯達(dá)一個(gè)數(shù)字化的未來，很遺憾，他沒有成為另一個(gè)郭士納。

交棒和賽馬

從外部聘用CEO，搜索的目光往往投向幾家大名鼎鼎的公司，尤其同行業(yè)。GE和寶潔差不多就是尋找通才的人才工廠。感興趣讀者，可以翻一翻《誰說大象不能跳舞?》看看IBM的董事會(huì)是如何挑中郭士納的。

而具有內(nèi)部挑選CEO傳統(tǒng)的公司，往往至少是在前任CEO退休前5年就開始遴選接班人，其程序則復(fù)雜很多。哈佛商學(xué)院教授理查德·范希爾(Richard Vancil)用過兩個(gè)比喻來形容兩種代表性接替模式——(接力賽中的)交棒和賽馬：在傳遞接力棒時(shí)，候選人很早就挑選出來了；在賽馬比賽中，則是兩個(gè)或兩個(gè)以上的候選人被挑出來去競(jìng)爭(zhēng)CEO。

成立于1919年的康明斯公司是“交棒式傳承”的代表，其創(chuàng)始人歐文·米勒(IrwinMiller)喜歡從哈佛大學(xué)和斯坦福大學(xué)的商學(xué)院中分別選出一兩名佼佼者加入公司，培養(yǎng)一小批有天賦的年輕人，這些人輪流掌管著公司，這種傳統(tǒng)至少延續(xù)到了1990年代初。

當(dāng)然，交棒式最廣的運(yùn)用在家族企業(yè)。比如三星集團(tuán)董事長(zhǎng)李健熙1987年12月繼承了其父親李秉喆開創(chuàng)的事業(yè)，但早在1978年，他就晉升為副總裁，基本明確了接班人的身份，此后一直接受李秉喆嚴(yán)酷的經(jīng)營(yíng)培訓(xùn)；而其獨(dú)子李在镕進(jìn)入三星以后，一直被作為第三代接班人培養(yǎng)，他曾擔(dān)任首席客戶官、戰(zhàn)略規(guī)劃部副總裁、執(zhí)行副總裁直至出任總裁。類似的故事，勢(shì)必也將在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中上演。

交棒式接替程序存在兩大風(fēng)險(xiǎn)：首先，選出的接替者是否為最合適的人選?因?yàn)檫^早確立繼承人，其他有雄心且曾試圖接管公司的人可能會(huì)選擇離開；其次，候選人未必能夠等到接任的時(shí)候。其中一個(gè)例子就跟郭士納有關(guān)，吉姆·羅賓遜(Jim Robinson)是1980年代美國(guó)運(yùn)通公司的CEO，有意將郭士納作為自己的接替者，但是，郭士納后來得到了掌管RJR納貝斯克公司的機(jī)會(huì)，他決定不再等待。羅賓遜曾懊惱地說過：“永遠(yuǎn)不要把自己置于只有一名接替者的境地，那樣太冒險(xiǎn)了。”

潛在的接替者還可能因意外而未能接任。一個(gè)例子是關(guān)于英特爾的，英特爾中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)馬宏升(Sean Maloney)曾負(fù)責(zé)過公司多個(gè)業(yè)務(wù)部門，被看作是英特爾現(xiàn)任CEO保羅·歐德寧(Paul Otellini)的頭號(hào)接班人，但是，2010年初馬宏升突然遭遇中風(fēng)并停止一切工作，直到2011年1月才重返公司，英特爾CEO一般

的退休年齡是65歲，歐德寧已經(jīng)62歲，中風(fēng)事件很可能打亂了公司原有的人事部署。

“賽馬”的過程，一樣需要現(xiàn)任CEO積極參與。艾默生電氣前任CEO查爾斯·奈特(CharlesKnight)在《艾默生管理》一書中，詳細(xì)披露了他組織的賽事議程：首先，羅列一份未來領(lǐng)導(dǎo)者必備素質(zhì)的清單；然后，人力資源部門提供所有關(guān)鍵管理人員詳盡的信息，通過專門設(shè)計(jì)的測(cè)評(píng)選出4位候選人；其后數(shù)年，通過非正式談話、正式測(cè)評(píng)和觀察工作現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際表現(xiàn)等方式，CEO密切關(guān)注候選人的進(jìn)展，并與董事會(huì)以及智囊團(tuán)就人選進(jìn)行討論，最終確立人選，并同時(shí)想辦法挽留其他候選人。

查爾斯·奈特的繼承人范大衛(wèi)(David Farr)2000年10月上任，至今在位，在其任職期間，標(biāo)普500指數(shù)跌了10％，艾默生的股價(jià)卻上漲了近50％。包括范大衛(wèi)在內(nèi)，過去58年中，銷售額超過200億美元的艾默生就只經(jīng)歷3位CEO。

但是，賽馬的過程有時(shí)候異常殘酷。韋爾奇是怎么勝出的?前任CEO雷格·瓊斯(RegJones)挑選7名高管公開競(jìng)爭(zhēng)CEO的寶座，激烈程度恐怕不亞于“九王奪嫡”，結(jié)果“造成公司后來的分裂和高度政治化的局面”(韋爾奇原話)，至少4名主管競(jìng)爭(zhēng)失敗后離開。到了韋爾奇準(zhǔn)備交出權(quán)杖的時(shí)候，他讓3名候選人提前5個(gè)月選出各自的接替者，因?yàn)樗_信這些人一樣會(huì)“不提升就離開”。

當(dāng)然，公司總會(huì)力圖在“賽馬”工作中促和諧。最新例子是IBM，早先，公司銷售部門主管弗吉尼亞·羅曼提(Virginia Rometty)和服務(wù)部門主管麥克·丹尼爾斯(Mike Daniels)被認(rèn)為是CEO彭明盛(Sam Palmisano)的首選接班人，兩人都有銷售和服務(wù)部門的工作經(jīng)驗(yàn)。最終，羅曼提在2012年1月正式成為IBM歷史上首位女性CEO。據(jù)《彭博商業(yè)周刊》報(bào)道，董事會(huì)由于不愿意失去羅曼提或丹尼爾斯二人中的任何一人，為他們提供了數(shù)額不菲的激勵(lì)措施，前提是，他們繼續(xù)在公司工作3年。

此外，相當(dāng)部分大公司CEO交接班非常自然，不需要走這么復(fù)雜的程序，蘋果的蒂姆·庫克(TimCook)和微軟的史蒂夫·鮑爾默(SteveBallmer)都是這樣的例子，他們是前任CEO的合作伙伴，深得信任。史蒂夫·鮑爾默一直備受外界批評(píng)，但是得到好朋友比爾·蓋茨(BillGates)力挺，在公司的地位始終很穩(wěn)固。據(jù)說，微軟內(nèi)部制定了一套接班人計(jì)劃，甚至有傳言蓋茨會(huì)重返微軟，但是，很多人相信鮑爾默至少會(huì)干到2016年滿60歲才退休。

當(dāng)然，接班順利壓力一樣不小，尤其是在巨人陰影下的后任CEO們。如果蒂姆·庫克沒把活干漂亮，史蒂夫·喬布斯在天堂出口的臟話估計(jì)能嚇住上帝。

(注：本文部分?jǐn)?shù)據(jù)和案例取自約瑟夫·鮑爾著的《CEO接班方略》，有興趣的讀者可以從中了解更多大公司接班的軼聞；查爾斯·奈特在《艾默生管理》一書中專辟了“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交接”一章，亦對(duì)深入了解該話題很有參考價(jià)值。)