基于價值觀共享的協和控制

孔茗　吳維庫

摘要：有效的控制將有利于執行計劃、提升質量，保證組織的運作與目標匹配。經典管理控制有3種模式：簡單控制、技術控制、官僚控制。協和控制是管理控制的新模式，團隊成員在共享價值觀和目標基礎上，共同開發出一套控制系統，實現自我控制。采用單案例單層次的研究范式，以湖南省某民營企業為調研樣本，說明了協和控制從建立到成熟的過程、影響因素及效果。

關鍵詞：民營企業；協和控制；共享價值觀；案例研究

中圖分類號：F272.9 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2012）20-0169-03

一、問題研究

從Max Weber的時代開始，控制就成為了組織理論中的核心議題。傳統理論中的控制包含了簡單、技術及官僚等3種策略。隨著經濟的發展，控制理論逐步發生了沿革，產生了第4種策略：協和控制（Concertive control）。協和控制是指通過協商、互動，群體成員一起塑造共有的價值觀與規范，用以控制群體的行為。

由于協和控制是控制理論發展的產物，因此，本文從以下幾個問題入手分析：（1）協和控制是怎么產生的？（2）協和控制是否能夠在民營企業中存在？（3）協和控制的主要影響因素是什么？（4）協和控制的正當性是如何取得的？（5）協和控制對企業績效有什么影響？并以中國本土的民營企業為對象，考察民營企業的控制由建立到成熟的歷程，探索民營企業管理控制的有效方法。

我國民營企業發展正從發展初期向發展中期轉變，向著更合理、更科學的方向發展。選擇民營企業的理由是：首先，民營企業已成為國民經濟的重要組成部分，成為國民經濟中最為活躍的經濟增長點；其次，民營企業的績效與控制的關系較為密切；再次，民營企業是經營權、所有權集中的產權結構，在對協和控制的研究中，干擾因素較少。

根據研究問題，研究者首先回顧了既有文獻，并提出了初步的理論框架（如圖1所示），用以發展已有的理論命題，再采用分析歸納的方式，驗證民營企業的協和控制的相關理論。首先，本研究通過案例研究的方法來討論協和控制對企業績效的影響，協和控制作為自變量（先行變量），企業績效是因變量（結果變量）。其次，研究的過程中，我們發現企業文化在此過程中的重要作用，協和控制能夠顯著影響企業文化的變化，從而影響了企業績效，因此，引入企業文化作為中介變量進行討論。另外，在協和控制影響企業績效的過程中，企業家的價值觀影響了這兩者的強度，而且“企業家的價值觀×協和控制”對企業績效的影響顯著增強，因此企業家的價值觀的調節作用是顯著的。最后，員工的價值觀對企業績效也是有影響的，但是它對因變量和自變量之間關系的影響不如企業家的價值觀的影響效果顯著，因此，引入其作為控制變量。具體關系如圖1所示。

二、 案例選擇

為了進行以上的研究，確保研究質量和效果，研究者選擇了位于湖南省的一家自1996年創辦并發展起來的民營企業作為研究案例，稱之為SJF公司。SJF公司成立于1996年，是一家集珠寶首飾、電腦科技、生態農業、水產養殖、服飾外貿生產和加工等多元化經營的實業公司。創辦人白手起家，經過多年的摸索，帶領公司不斷發展，在發展的過程中進行了控制模式的轉變，逐步滲透了協和控制的模式。因此，SJF是一個能回答研究者問題的理想對象。此外，研究者與創辦人的交流較多，創辦人十分支持研究者深入該公司進行實地的調研工作。

三、資料搜集

為了實地采集資料，研究者歷時半年時間進入SJF公司進行實地研究。研究者采用多種方式來搜集資料，包括訪談（企業家本人、企業家親友、在職員工、已離職員工、加盟商、周邊企業等）、檔案（內部出版物、官方網站、加盟商資料、員工手冊等）、活動觀察、參與培訓課堂、觀看媒體報道等方式。

調研的前兩個月以訪談為主，研究者制訂出每周的訪談與觀察時間表，訪談范圍較廣，以企業家本人、在職員工和加盟商為主，此外還包括企業家的妻子、女兒、朋友，已離職的員工等等。另外，如果遇到企業家本人參與的大型活動，研究者也會提議希望參與其活動，并且得到了多次寶貴的機會，尤其是幾乎參與了調研期間所有企業家本人及企業家邀請的業內外優秀人士為員工和加盟商進行的培訓和會議。在與企業接觸一個月之后，研究者與企業的員工和本地加盟商建立了較好的關系，有利地促進了調研資料的搜集效果。兩個月時間，研究者記錄了大量的現場筆記，除了涉及商業秘密不能夠記錄之外，其他資料都進行了認真的整理，一共進行了16次的訪談（面對面或電話），獲得數百頁的訪談記錄。

兩個月后，研究者開始擴大資料搜集的范圍，包括與信息提供者的深入面談與觀察、與已離職的員工進行訪談、與外地加盟商進行溝通、與周邊企業的經營者或員工進行訪談、了解企業備忘錄及大事記、觀看以往對該企業的所有相關媒體報道等。特別是對于在該企業成立之初便進入的老員工，研究者進行了重點訪談和跟蹤記錄。研究者及時記錄并整理所有資料，將相關資料分類歸檔，并提出經過修正的研究問題。在搜集資料的過程中，研究者的觀察者的角色從未改變。為了解真實的情況，切實體會到組織和員工價值觀的具體情況，該研究歷時較長。搜集資料工作共182天，到結束時，研究者總共累積了近700個研究小時與93次訪談，其中有36次深度訪談，每次訪談時間40—120分鐘不等。

四、資料分析

分析時，研究者從兩個基本問題入手：“SJF公司是否存在協和控制？此控制與過去的做法有何不同？”在這樣的問題的指引下，研究的主體逐漸清晰。在原始資料的編碼方面，通過典型內容分析（content analysis）的方式，來加以編碼。首先，根據初步理論框架的主要變量（如圖1）與類別來編碼，這些類別有：該企業發展情境、企業控制機制、企業績效、企業家價值觀、員工價值觀。其次，根據既有文獻，建立次級類別，例如：企業控制機制中，制度條款、員工守則等再歸類為“規則”類別。再次，在次級類別中，如果不同來源的資料不一致，則增加其他來源的資料或參考信息提供人的意見加以調整。采用這種三角驗證的方式，來提升資料的可靠程度。

以此為基礎，研究者開始與原始資料進行對話。對話的原則是使得架構細致與深化。經過反反復復對資料的篩選、梳理和整合，研究者通過不斷自問：某一階段，企業家價值觀是怎樣的？企業的控制模式是否發生了改變？企業文化發生了什么變化？是否影響了員工的價值觀？是否達到了價值共識？是否改變了企業績效？等等。當脈絡逐漸清晰后，研究者重新回到原始資料，對已經基本成型的思路進行了再次驗證和加固處理，以確保確實掌握了各主體之間的關系及其模式。通過以上的分析，研究者描述了民營企業內協和控制的特性，了解了此特性如何在SJF公司的演進過程。

五、信度與效度

為了提升研究的信度和效度，研究者在調研之前準備了周詳的案例研究計劃書，并且對所有的調研資料進行了編碼和整理。對現場筆記、參與觀察記錄、訪談的記錄、文字撰寫的稿件等進行了建庫處理，以便進行再檢查和在分析。最后對各種方法搜集的資料進行了交叉核實，以確保資料的一致性，確保研究的嚴謹性。

六、研究結果

研究者將民營企業中協和控制的發展分為4個階段。

（一）第一階段：企業家價值觀調適的階段

這一階段主要是企業家（企業創辦人）本身的價值觀發生變化。隨著企業的不斷發展，企業家對待改革的態度也由封閉型轉向半開放、半封閉，或全開放型；對待他人也更加包容，對夢想也更加理性和實際，懂得運用科學的、與時俱進的方法管理企業和員工。諸如此類的一系列轉變促使企業家本人在品格、思想、作風等方面發生轉變，為協和控制創造前提條件。

（二）第二階段：企業家價值觀影響組織文化和員工價值觀的階段

由于民營企業的所有權與經營權集中，因此，民營企業家本人對企業發展的作用非常巨大。企業家的價值觀是形成企業價值觀的定位基礎，也是企業文化的核心和靈魂。企業家價值觀的另一個重要意義在于它為員工提供了生動的、實在的生活和工作的意義。在這一階段，通過企業家本人潛移默化的影響，對組織文化和員工價值觀都產生了很大程度的轉化作用，這一階段歷時較長，只有組織文化發生徹底的轉變，才可能對員工的價值觀造成本質的影響。

（三）第三階段：員工價值觀自我調整的階段

員工是企業發展最核心的競爭力，員工的價值觀對于個人行為有著強烈的指導作用。這一階段是共享價值的另一端：員工的自我調適過程，也是關系整個共享效果的關鍵環節。如果這一階段完成得不好，就好比一句老話“剃頭挑子一頭熱”，依舊不能夠從根本上實現協同控制。這一階段的效果除了有員工內在的因素影響，還受到外在的因素影響。內在的因素主要包括：員工的個人成長背景、受教育程度、性格特征等。外在的因素包括：組織文化的演進程度、企業家的影響力度、“圈子”文化的影響等等。最終的結果，是希望員工能夠實現價值共享。這是一個比較復雜和漫長的過程，也是整個系統的關鍵環節。

（四）第四階段：規則調試直至鞏固的階段

這一階段實現了人與人、人與組織、組織與環境的磨合和適應，從而達到穩定的過程。在協和控制中，管理當局不再獨攬控制權力，團隊成員實現了部分職能的自我控制。除此以外，權威的位置也從管理當局轉移到團隊成員身上，因為用于規范員工行為的規則來源于他們都認同的核心價值觀而不是管理當局。還有一點就是規則產生的來源，團隊成員在關鍵問題達成一致意見，然后，在每天的互動中形成規范和正式規則。也就是在這樣的過程中，員工不再要求被“管”，而是形成自我管理。這在民營企業中的確是一件需要不斷激勵的狀態。

七、研究結論

管理控制的模式有：簡單控制、技術控制、官僚控制。協和控制是新出現的管理控制模式，其實質是：企業是價值觀共享的人聚集并且共贏的平臺，每個員工都是自動自發型人，通過團隊成員之間協商，發展處一套自我管理和控制的方式。如果每一個來到這個平臺的人都能夠滿意地實現自我價值，不但不損害別人的價值實現，還能夠協調合作實現共贏，那么員工就會自我管理和控制。員工會自覺實現對個人期望值的控制，可以期望值高一些，但是不能以犧牲別人的價值實現為代價，要以群體期望的共同實現為目標，這可以有效地解決內部沖突。

針對中國本土民營企業的發展特點，要實現協和控制，雖然難度比較大，但還是有可能實現的。這需要做出如下努力：需要民營企業家（企業創辦人）自身價值觀的調適，需要改變企業自創辦之初就已經形成的文化氛圍。難度最大的是如何實現群體成員的價值共享，而且需要將這種狀態不斷演進和維持。但是一旦形成了協和控制，企業就有了自動運行機制。這就是管理的最高境界：沒有管理的管理。也就是老子說的“無為而治?！?/p>

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[責任編輯高惠琦]