構建企業班組文化建設動力機制

霍潔

文化牽引靠高層，文化推進在中層，文化落地于基層。如何進一步加強和改進班組文化建設工作的機制建設，增強班建工作動力、激發班建工作活力，把班組文化建設優勢、組織優勢和職工工作優勢轉化為企業的競爭優勢，是當前國內企業班組文化建設工作面臨的重要課題。在此，結合多年來班組文化建設工作的實際，對建立一套完整的班組文化建設動力機制，充分發揮班組“細胞”的作用，形成企業發展的內在推動力進行初步探討。

大哲學家柏拉圖說，樹的根須深扎在泥土中，才能吸收生命需要的每一種養料。就班組文化而言，這種養料就是企業的文化力，它是企業發展的不竭動力。因此建立班組文化建設的動力機制，是進一步實現企業基業長青的源泉。

公司班組建設工作存在的問題

在市場經濟條件下，企業的內外部環境在不斷發生變化，企業的戰略和管理模式也在發生著變化，這些變化使得企業傳統的班組建設模式已經顯現出諸多不適應，主要表現在以下方面：

多頭管理，難成合力。班組日常工作涉及生產組織、質量、安全、現場、設備管理以及勞動統計、成本控制、文化建設、培訓、勞動競賽等多項內容，這些工作分屬不同的主管部門，管理體系與工作流程各不相同，在班組中無法有效融合，難以形成合力。

偏重任務，忽視團隊文化建設。許多班組在繁忙的生產任務執行中，只注重單純的生產組織管理，缺乏民主管理氛圍，不注重營造寬松和諧的工作氛圍，不注重團隊精神的培養和文化塑造。

基礎不牢，管理粗放。一是一些班組基礎制度和工作標準不健全。不能根據班組的實際來制定本班組的創建標準和目標，管理自成體系，制度不明，管理粗放；二是班組基礎工作不扎實。原始記錄、數據收集整理不及時、不完整，臨時作秀、應付檢查現象嚴重；三是學習力不足。基層職工尤其是一線職工政治及業務學習，在一片“繁忙”聲中減退。

領導包干，言行不一。企業班組建設工作中明確提出：要完善黨政工齊抓共管的管理體制，建立健全分（子）公司專業部門和以車間（科室）主任為主的自動自發抓班組建設的運行機制，并要求分（子）公司領導及車間（科室）主任分班組包干抓班建工作，然而在上報材料和匯報中均未曾提到，一些班組的班建情況單位領導毫不知情。

考核單一，缺乏佐證。班組管理考核指標以結果為導向的定量方面指標為主，缺乏制定以過程控制為導向的定性方面指標；考核角度側重于簡單的上下之間的評價，缺乏客戶、平行班組之間的評價。

綜上所述，目前一些企業班組建設還沒有達到文化管理的層面，還沒有形成班組文化建設的動力機制。

班組文化建設動力機制的基本內涵

班組文化建設動力機制：是指班組和班組職工都有應獲利益和應負責任，激勵職工把班組及企業的目標實現和職工積極性的發揮融合在一起，形成企業發展的強大推動力。企業生產經營的動力，歸根到底來自企業基層不同行為主體對自身經濟利益的追求和責任匹配。班組文化建設動力機制，就是通過激發企業班組的利益動機而形成企業生產經營所必須的動力，實質就是通過一定的激勵、約束、凝聚、民主、成長等機制，充分調動與發揮班組職工的積極性、主動性和創造性。

班組文化建設動力機制的模塊組成

班組成員情感互動

班組是由職工組成的，每一名職工都有著自己的主觀感受。尤如一個小家庭，沒有情結系，就無法維系這個家庭。人們常能聽到：“在這樣的公司班組上班，能夠給人家一般的溫暖，就是少掙一些錢也愿意。”諸如此類的感慨，可見，班組文化確實能夠減少職工的“經濟人”特性，這是提高隱性知識含量企業職工工作努力的重要條件。形成班組成員情感互動的和諧氛圍，能使職工始終有著“家”的感受和“情”的氛圍。

班組成員素質互補

由于班組成員有文化、年齡、氣質、技能、愛好等差異，這些差異最終表現在工作效率上。公司要采取一幫一結對子、高師帶高徒、評選班組之星等形式，激勵班組成員形成尊敬師長、尊重技術、尊重知識、尊重崗位及取長補短的良好風尚。并通過學習對比找差異、建立機制分差異、強化培訓補差異、競爭上崗促差異等管理方法，切實做到以技能論崗位，以崗位論職責，以職責論工作，以工作論貢獻，以貢獻論報酬。

班組成員基本需求目標

班組的每個成員都有著家庭、環境、文化、尊重、安全、自我實現等的需求目標。公司針對這些需求，要實施“班組工作生活化”、“班組成員家庭化”的人性化管理。應為加班和“班倒”職工配置微波爐、電磁爐、電冰箱、電水壺等，滿足職工的基本需求，感覺到“家庭”的溫暖。

班組管理自控要素

班組管理要圍繞完成任務、現場管理、質量安全、成本控制、精神文明、信息傳遞等內容進行管理自控。公司要通過對班組成員崗前、崗位培訓，分級分類個性化、差別化的技能培訓，有步驟、有目的地實施班組自控管理，形成班組文化，用文化力趨使職工自覺、自愿、自動、自發，達到自控管理的目的。

班組自主創新能力開發

多年來，企業班組文化建設緊緊圍繞自主創新這一主題，激發職工自主創新能力。企業班組應開展QC活動成果、合理化建議、6S管理、小組工作法、“四改善”等項活動，緊緊圍繞自主創新展開，并取得實效。

班組文化建設動力機制的主要內容及途徑

根據企業班組文化建設工作的現代需要，針對現行班組建設模式運行顯現出的諸多不適應，實施和加強班組文化建設、提升班組建設工作水平，是企業持續發展的源頭活水。因此，實施班組文化建設動力機制應把組織決策機制、工作運行機制、促學助學踐學機制、長效型激勵機制、人才開發機制等作為重要內容，運用行之有效的方法與途徑，建設具有企業特色的符合實際、標準明確、簡單易行、科學準確的班組文化。

根據公司的實際，建立健全組織決策機制，把握班組文化建設方向

企業在班組建設組織體系的構成上，首先應設立班組文化建設推進領導小組，統一負責、領導和組織企業班組建設工作，負責組織制訂、完善公司班組建設實施辦法、工作標準、班組文化實施方案，處理班組建設推進過程中的重大問題。但由于企業管理層次多，組織結構復雜，較少單位能夠按照企業要求，結合實際分解班組建設指標，無法形成自身文化特色。因此，企業要在各生產單位和職能部門設立車間級班組文化建設研究推進分會，成員來自本單位和（車間）科室領導，專責領導、組織本單位的班組建設工作，主要包括制定本單位班組建設實施細則和考核評價標準，按企業班組建設工作標準對班組進行詳細輔導、溝通、檢查、考核，組織交流、推廣班組建設知識、成果和先進經驗等，適時把握準確的班組文化建設方向。

為保證班組建設的有效推進，各車間（工段）建立班組建設責任團隊，配備班組管理大員（車間科室主要領導），在車間（科室）主任領導下組織本單位班組（作業區）建設工作，從而保證班組建設工作切實落到實處。

進一步融入市場，建立有效的工作運行機制，搭建班組文化建設平臺

班組文化建設研究推進分會要深入調查研究，準確把握班組成員的工作特長及價值追求，合理調節工作結構和激勵方式。班組文化建設研究推進分會要立足于班組，在充分認識和尊重職工個人實現自我價值需求的前提下，開展廣泛而深入的調查研究，經常性從車間領導、干部、職工群眾以及客戶群等多環節、多層次全面了解考察，及時發現和總結考察過程中的問題和經驗，對不適應工作的人和崗位進行調整。

根據班組的特定需要，以精神激勵為主，對勞模班組以勞模名字命名。對連續3年評為“工人先鋒號”的班組，該班組長可推薦為公司級或以上先進或勞模；連續3年及以上被評為勞模的班組長，以其名字命名所在班組。著力培養文化管理的典范班組，有效激發單位、班組之間的互學熱情。

引導職工自覺地把個人愿景與企業發展愿景協調起來，培育良好的職業品質。職工具有自己的發展愿景，有要求組織幫助其實現個人價值的要求。改善既尊重職工的個體愿景，又教育和引導職工樹立正確的價值觀，正確處理班組、個體利益和公司利益的關系，樹立良好的職業品質，立足本崗，自覺地提高本領，做好本職工作。

各車間、班組應結合本單位實際，廣泛開展好“五個一”主題競賽活動，即：樹立一個品牌、開好一個班前會、用好一塊看板、搞好一次創新活動、提一條合理化建議。并把主題競賽活動當成班組重要工作來抓，當成提高職工職業道德品質的高度來抓，形成長效機制和文化建設氛圍，以增強班組的號召力和凝聚力。

鼓勵班組職工寫下發生在身邊的故事，把工作、生活中有關班組文化建設的點滴寫成案例，班組文化建設研究推進分會負責將收集到的故事案例進行整理、挑選，整合成為《班組文化故事集》在班組博客中供大家共同學習和鑒賞。

企業各三級或四級單位，如：車間、班組要進一步融入中心、融入市場，倡導和規范班組的科學管理工作。企業各單位要進一步細化產品、細分市場，建立班組間、班組與車間、班組與二級單位的溝通機制，建立職工對產品市場需求的知情機制，使職工在了解、知情的前提下，順應市場，科學生產，更好地為企業發展努力工作。

加強學習培訓，建立起促學助學踐學機制，提高班組文化建設素質

班組應積極開展學習型班組建設活動，結合不同時期的工作重點，開展業務、技術和管理方面的培訓，提高職工素質，以適應技術發展的需求，并在班組文化建設研究推進分會的帶領下，通過班組之間的橫向交流，強調“終身學習、自覺學習”的理念，探索新形勢下搞好班組文化管理的新路子。

在培訓對象上，要做到生產班組長與生產班組成員、科研職能班組長與班組成員、本部班組長與駐外企業班組長相結合，班組文化建設研究推進分會成員與優秀班組長相結合；在培訓形式上，堅持集中培訓與個人自學、個人思考與團隊交流相結合，班組文化建設研究推進分會成員與班組建設研究相結合；在培訓內容上，要涵蓋保密工作、6S管理、安全質量管理、班組建設基礎知識等內容；在培訓方式上，堅持其他培訓與示范帶動相結合，建立“職工書屋”拓寬職工視野，開拓創新思路。提倡“學習工作化，工作學習化”，把工作過程看成學習的過程，通過工作過程中的自我批評、信息反饋和交流共享，提高學習效果。從而建立起“促學、助學、督學、踐學”機制，讓班組成員在實踐鍛煉中檢驗學識、增長才干，提升班組團隊的整體素質，積極營造濃厚的班組學習氣氛，以獨特的班組文化來感染、激勵和鼓舞職工，以學習形式多樣化、生動化來吸引職工。

堅持持續發展，建立長效型激勵機制，

注入班組文化建設活力

班組文化建設研究推進分會要潛心研究職工行為激勵，探討職工心理活動，提高激勵人心和行為的各種途徑與技巧。同時要結合工作實際，制訂班組工作的激勵辦法，把班組的所有工作列入激勵范圍，精神激勵與物質獎勵相結合，使班組人員嘗到多干活、干好活的甜頭，達到激發班組群體的力量，提高工作效率，增強職工的責任感，創造“人人有職責，個個有干勁”的良好氛圍，提升班組的凝聚力和戰斗力。

選樹典型，引領示范。通過“創爭”和創建“工人先鋒號”活動的開展，企業要選樹出一批班組建設先進典型，老勞模要成為企業的旗幟；而年輕勞模的選樹應成為班組建設發展的重點。長江后浪推前浪，形成典型梯隊，用他們的言行舉止感召人、鼓舞人，在班組管理和生產活動中發揮表率作用，在班組內形成“趕、幫、超”的良好氛圍，加強先進的示范帶動效應。企業還應著力培養精益管理的班組典范，以典范引路，指導全局，有效激發單位、班組之間的互學熱情。此外，企業各單位還可通過開展“黨員示范崗”創建、模范職工小家、溫馨家園、和諧班組、每月之星等活動，激發各班組創先進、爭優秀的積極性。

多位激勵，正向推動。保持職工健康積極的工作心態和持續向上的工作動力，是企業文化管理的立足點和切入點。為此，企業在職工的職業規劃、薪酬增長、保險福利、個人發展等方面工作中要把握這個動力點，按照全面性、層次性、針對性、方向性、長遠性、先進性的原則，構建一套全方位持續激勵機制。

——職工職業規劃方面。公司應針對不同類型的班組職工，制定出管理職務、專家、職稱職務等多個序列的職業規劃，并在每個序列內設置不同的職務類別，每個職務類別又劃分多個層次，這樣基本滿足了優秀職工、關重崗位的需要。

——職工薪酬增長方面。首先建立與企業業績掛鉤的工資總量持續增長機制。企業業績持續增長，職工的收入總量持續增長，直接促進了職工自覺、主動地為公司的整體效益增長而努力，使全體職工與企業經營業績緊緊地連在了一起。其次建立與勞動力市場價格相適應的薪酬水平確定機制。在市場經濟環境下，如果企業支付的薪酬低于市場價位，可以降低成本，但會面臨人才流失及怠工現象；因此，建立薪酬分配的動態管理機制，即隨著市場價格的變動，適時適當地進行工資水平調整，把薪酬分配辦法“做活”。這種做法，使職工對個人收入始終抱有一種新鮮感，也確保公司總體收入水平在人才市場中、在同行業中的競爭地位不動搖。

——職工保險福利方面。企業除按照國家規定為職工繳納“五險一金”指令性福利以外，重點建立自主性福利制度。一是建立企業年金制度。企業年金與職工個人的收入掛鉤，收入增年金加，收入減年金減，把職工退休后的保障水平與在公司的長期工作表現結合起來，與物價上漲水平和薪酬增長水平有機地銜接起來；二是建立補充醫療保險制度，員工患病更有了堅強的保障，免除了后顧之憂。三是建立職工的家屬（老人和孩子）生活保障制度。為老人提供養老服務場所，為孩子提供托管中心，延時服務，費用由企業奉獻一部分，這樣就使得企業職工騰出更多時間，全身心地投入到生產大干中去。

——職工個人發展方面。職工的個人發展有兩大動力系統：一是“自我動力”系統，是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統，即為了尊嚴、生存、交往、發展、滿足自我需要而產生的動力系統。二是“超我動力”系統，是基于“超個人取向”或“超越自我”的、完全社會化的動力系統。自我動力的運行機制主要是自我利益機制，而超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。就后者而言，如果用企業的利益觀、價值觀、核心精神與理念統一職工的利益觀、價值觀、精神與理念，為職工提供展示的平臺、發展的空間，就能讓職工在企業的價值觀指導下規范自己的行為。通過管理制度與企業文化理念的結合，把自我動力與超我動力進行均衡激勵，促進職工發展與企業發展相同步。

企業的持續發展離不開班組，班組的激情決定企業的激情。探索建立班組文化建設動力機制是班組文化建設工作的需要，也是企業應對危機、迎接挑戰、提升競爭力的動力源泉。只要企業上下持之以恒地積極探索、付諸實踐，從尊重班組職工權益、滿足職工合理正當需求、幫助職工實現自我價值、關注職工利益等方面探索班組文化管理的新形式，構筑激發職工積極向上、甘于奉獻、勇于創新的內在動力機制，一定會開創企業發展、人企多贏的良好局面。

（責任編輯：陳海峰）