新格局下房地產市場的5W1H

12月23日，中房協和蘭德咨詢聯合發布了《2011房地產企業經營管理狀況》藍皮書和《房地產企業產品線研究報告》綠皮書，并召開了“首屆房地產產品線高峰論壇”。在會上，蘭德咨詢總裁宋延慶做了“房地產產品線的建立與實施”，其中講到了房企應對新形勢的5WIH。提法新穎，非常精彩。以下是現場實錄。

袁一鴻：非常感謝龍湖的秦總，下面請蘭德咨詢總裁，中房協經營管理委員會副秘書長宋延慶先生給我們做主題演講。他演講的主題是房企標準化產品線的建立與實施。

宋延慶：做蘭德咨詢到今年1月23號有十三年多了，這十三年多時間，我跟秦虹主任一塊研究房地產預警預報系統，雖然沒出什么具體成果，但是確實給這個產業做出了點事情。我有兩個夙愿，基本實現了第一個，這就是能夠幫助房地產企業實現持續健康的發展。我始終認為房地產開發企業作為市場的主體之一，只要每個人，每個企業都健康發展了，房地產市場肯定會水漲船高的健康發展，通過十幾年的努力，我們冥冥之中找到了如何使企業實現高效運營的產品模式和管理模式這個路子，也希望有機會為更多的企業服務，今天有這么多大企業、媒體坐到這兒，表示非常的感謝。

我第二個夙愿是去年下的決心，我發現，不論是東南亞金融危機，還是日本、韓國、美國、以色列、歐洲，經濟出問題有一個普遍的規律，就是當經濟快速發展的時候，會出現房地產泡沫，當經濟增長率高到某個平衡點的時候泡沫會放大，由此容易產生房地產泡沫危機，房地產泡沫一旦破滅，就容易引發金融危機，金融危機進一步放大，進而影響一個國家的發展。這個規律到底在什么地方?我收集到大量的資料，爭取再用十九年的時間把第二個問題想明白。

回到今天的主題，房地產開發企業標準化產品線的建立和實施，剛才秦主任還有朱會長已經說了，現在的市場形勢，我個人是這樣判斷的，在幾個月之前，我們的總理到一個省去視察的時候就說，堅持房地產調控不動搖，他說了以后沒有多少回響，后來克強副總理也說了，直到這一次的中央經濟工作會議正式以文件的形式公布了，這說明什么呢?咱們做房地產的應該有敏銳的政治意識，至少我個人這樣判斷，前后兩屆班子在某種程度上達成了共識，這是我個人的判斷，既然如此，咱們開發企業就應該盡快的轉變對市場的認識，盡快的轉變對企業發展的認識。

那么要做什么呢?我的口號是忘記該忘的，做好該做的。什么是該忘的?比如說過去十幾年來我們所利用的房改紅利，土地增值紅利，剛才秦總也說了，市場的快速上漲的紅利，這個紅利未來十幾年可能不多了，我們應該忘記它。我們要做什么呢?我們十幾年來也始終號召大家一定要梳理清楚自己的產品，做好管理工作，不能在前邊打仗的時候后邊亂。

所以我提出房地產企業要迎合市場的發展，明確5W1H。

Who：首先在未來的房地產中，誰來做房地產開發工作，我們原來房地產業是國民經濟的支柱產業，在某種程度上可以稱之為長子，但是也確實給經濟帶來了這樣那樣的問題，由此而出現了調控，所以某種程度來說，咱們也扮演著逆子的角色。今后市場發生了變化，什么樣的企業，誰來做房地產開發，有三個主體，第一是專業戶，比如萬科、龍湖、恒大等專業戶企業。第二類企業發燒友.有很多很多企業，很喜歡建房子，賣房子，干這件事兒，我們一些客戶中，確實存在有不少發燒友的企業。第三類誰來做呢?是投資客，包括金融型、投資型的企業，萬通啊，綠地啊，也包括一些外來戶，做家電的，做服裝的，做手機電池的，偶爾來房地產圈子干幾筆，市場不好時候就撤了。今后房地產市場的開發主體我認為主要有以上三類。

What：那么做什么?一個是新房產，第二是泛地產，如果我們回視過去十幾年來房地產市場的歷程，我們會發現，產品形態兩三年發生一個變化，2005年的戶型，外立面放到現在挺難看，由此推斷，2015年流行什么樣的戶型，流行什么樣的外立面不知道，但有一點是確定的，肯定和2011年的今天不一樣。所以你的企業要想在這個市場上生存、壯大、發展，一定要提供創新的產品。

第二類做什么呢?是泛地產，剛才會長說了，我們要跳出房地產看房地產，對房地產企業來說，也要跳出開發看開發，所以近幾年來，有很多開發企業積極的投資并涉足產業地產，包括旅游地產，包括泛商業地產.港口，我們有很多企業，有一些客戶簽了很火的港口，簽港口其實是簽了十多平方公里的土地，工業地產也有很多，我們跳出地產看地產，是泛地產的概念。

第三個W是為什么做?也就是Why。我們反問，你不做房地產只：發還能做什么?我也經常問我自己，我要小給開發企業服務，我能做什么?我2003年進入房地產子，別的真不會，那么對開發企業來說，我們人家想一想，還有比房地產開發工作更開放，更暴利，更刺激的行業嗎?目前看杠桿率比較高，利潤比較高的行業也只有房地產業，因此我們不做好怎么能行呢?

第四就是When，什么時候做。六個字，反周期，順風向。什么叫反周期?最近有幾個媒體采訪我，就是和黃又開始瘋狂的拿地了，我認為很正常，每次市場低潮時候和黃都這么干，大家知道在我們圈子里邊還有一家足以稱為標桿企業的企業就是中海地產，每一次在反周期把握方向上做的非常好，當烈也有一些標桿企業，曾經出現過連續踏空的情況。什么叫反周期?簡單來說八個字，逆市拿地，旺市賣房。因為房地產開發周期兩三年，三四年的時間，你只有在市場不太好的時候拿地，通過一兩年的前期加工，兩三年之后把產品推向市場，你才能實現旺市賣房，獲得比競爭對手更多的利潤。那么現在這個階段，是不是拿地的最佳時機呢?我不太敢武斷判斷。但是至少2008年我判斷準了，這一輪的初步判斷是2012年的一季度。第二是順風向，市場都是這樣的，我們不能左右風的方向，那么只能調整帆的方向。你在做具體項目操盤過程中，該漲價的漲價，該降價的降價，別硬來，比如現在其他樓盤可能降價了，我們不能硬來，那么工程方面也是，我到現在還發現有一些開發企業傻到什么程度，雨季的時候挖坑，你要知道春節前后要把未來一年的標該招完的招完，春天打好基礎，雨季的時候干主體，否則雨季挖坑，農民工放假過春節了，你還得搶工期，你總是擰巴著來。

第五個W是Where，在哪做?我個人的判斷是一二線是制高點，你想做品牌，想成為全國性企業，一二線城市這個制高點，該占領還是要占領。但是在未來來看，三四線城市是增長。我今年年初寫過文章，我說為什么今年有一些一線企業掉隊了?而有一些一線企業逆勢飛揚?有一個很重要的原因，就是平均銷售價，根據我們研究結果，2010年度，綠城、萬科、恒大等這些企業，你會發現有一個規律，單平方米價格非常

高的，這次掉隊了，而恒大去年我沒有記錯的話是七八千的樣子，什么叫平均銷售價格?就是你的總銷售額除以總的銷售面積，它就比較低，所以增長性比較好。同樣的道理，市場結構如果調整不好也不行.比如業界非常有名的一家大腕企業，它的布局主要是在北京、上海，又是做高端房的，限購政策一實施以后，對它的沖擊就比較大，我舉這兩個例子想說明什么呢?我們今后房地產企業，你想均衡持續的發展，就要調整好兩個結構，一個是市場結構，不能在一線城市吊死。第二個是產品結構，我們盡可能的做點高端，也做點保障房，你只做高端不行。

H就是怎么做。要把握“一二三四五要訣”。

一、一個公式：資本回報率=利潤率x周轉率×杠桿率。我認為房地產開發，其實就玩的一個公式，什么公式?剛才秦總說了，要做大規模，你怎么能賺很多錢做大呢?其實就是你有多大的開發量，有多少銷售額，有多少銷售面積，F是什么呢?利潤率，我們再進一步延伸這個公式，一定要明白，房地產開發的本質就是三個率，你賺多少錢等于利潤率乘周轉率乘杠桿率，你一個項目的利潤率30％，哪怕40％，大家一定要注意，利潤率沒有時間概念，三年、八年都可以30％，所以你要想做大利潤率，還要關心后邊兩個率，一個是周轉率，你五年做一個項目和三年做一個項目不一樣，如果一年利潤率25％，兩年百分之十幾，三年就8.3％，所以無論龍湖、萬科還是恒大，他們周轉率方面做的非常棒。另一個是杠桿率，你的杠桿率是1：2，1：3還是1：8，1：10，這完全不一樣，如果1：8就乘8，如果1：3就乘3，有的企業利潤率30％，有的企業利潤率8.3％，你要想清楚怎么做。

二、房地產企業的核心要義是什么呢?兩池、兩高和兩個節奏，兩池就是資金池、項目池，資金池一定要構筑好，你有同樣的資金，你做什么樣的項目，拿什么樣的項目，什么項目在銷，多大比例在銷；項目池也一定要構筑好，無論多少個項目，項目池一定要結構合理。所謂的兩個節奏，反周期，順風向。大家回去想一想，是不是這個道理。第三，三多，我們多項目開發的企業，一定要做好三個平衡。剛才講有一些企業因為把項目和投資重點布局在一線城市，所以說今年業績滑坡很快，而有一些企業，因為過于集中高端物業，所以今年的業績滑坡也比較快，那么好，一個房地產企業，剛才我們講到兩個結構，比如市場結構和產品結構一定要做好，具體而言，要做好三個平衡。

三、三個平衡。長線項目和短線項目的平衡。現金流項目和利潤率項目的平衡，聯動項目，比如產業地產項目和房產開發項目的平衡，一定要做好不同項目的結構平衡，你只有做好這個平衡，才能實現企業持續的發展。

第四、戰略的四個保障，這是我在2005年提出來的4P理論，我認為一個房地產企業，要實現戰略目標，比如我們2015年要干到五百個億，你要有四個保障要素，第一，項目，要構筑好項目池。第二，產品，我們今天講的產品主題，一定要能夠提供有競爭力的產品，否則真是太危險了，原來是有房子就能賣掉，今后這個市場，你如果自己對產品沒有足夠的信心也有可能會積壓下來。第三，流程，一定要做好企業的內控體系，不能光跑不保養，這也是從去年到現在找我們合作、練內功的企業越來越多的原因。第四是人，人永遠是企業發展最基本的保障要素。

五是五種能力，第一個能力反周期能力，不再重復。二，資金運作能力，構筑好資金池。三，創新轉化能力。剛才秦總說了，10％是創新，但是就一般中小企業而言，你創新需要大量的人力、財力和物力，有一定難度，所以我建議，你與其花大工夫創新，還不如做好轉化工作，當然對有能力做創新的企業，也要做好轉化工作。第四，是資源配置能力。多年來我個人不太喜歡或者回避資源整合，整合資源這四個字，我始終認為，房地產企業的資金資源、人力資源、土地資源，你看你是否能配置好，而不是是否能夠整合來。你配置不好，或者是缺雞蛋，或者缺糧票，你就要用雞蛋換糧票或者用糧票換雞蛋。第五個能力，就是制度執行能力。我們吳總在這兒，我聽說恒大有二十四小時值班制度；還有公司決策的會議精神，能夠非常短的時間內傳達到最基層，這樣的執行力就支撐了恒大的速度，所以執行能力非常重要。

關于企業練內功，我們認為應該在四個方面做，無論做什么事情，一定要理清楚思路，這四個方面就是，我剛才講的5WIH，你一定要把戰略梳理清楚，戰略清楚了，第二步是你做什么樣的產品，你是標準化的開發模式還是差異化的開發模式?開發模式和產品線確定了，就是企業的管理模式和內控體系，你要有保障，否則多么好的產品，可能也有裂縫，顯然不合適。當然第四個元素就是人力資源，戰略、產品、管理、人，構成了房地產企業業務與管理一體化的四個要素。我們內部稱之為一體化解決方案。先把戰略說清楚，再產品，再管理和把人配置好。