剝開(kāi)徐福記

熊元

剝開(kāi)徐福記的糖果，嘗的是雀巢的味道？

去往廣東東莞的路上，擺在雀巢糖果業(yè)務(wù)副總裁及徐福記首席并購(gòu)經(jīng)理馬克.戴維斯面前的就是這樣一個(gè)問(wèn)題。

2011年12月23日，創(chuàng)辦已有30余年歷史的徐福記正式在新加坡證券交易所摘牌。此前的一周，中國(guó)商務(wù)部也發(fā)文批準(zhǔn)雀巢收購(gòu)徐福記公司60%的股權(quán)事項(xiàng)。這場(chǎng)持續(xù)半年的收購(gòu)項(xiàng)目，最終以雀巢出資17億美元收官。

一切塵埃落定，馬克.戴維斯也從雀巢瑞士總部前往東莞赴任。在北京見(jiàn)到馬克時(shí)，他正從一個(gè)雀巢與徐福記員工的工作會(huì)議中抽身出來(lái)。現(xiàn)年45歲的他，彼時(shí)顯得匆忙卻不疲憊，看起來(lái)更像一名經(jīng)驗(yàn)老道的職業(yè)經(jīng)理人。“你能在北京抓到我，真幸運(yùn)！”馬克開(kāi)玩笑地說(shuō)，因?yàn)樽詮呢?fù)責(zé)徐福記整合項(xiàng)目后，馬克的工作和生活重心都在中國(guó)的南部。

除了熟悉基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，馬克面臨的最重要的任務(wù)便是與徐福記共同應(yīng)對(duì)管理機(jī)制陳腐老化的問(wèn)題。徐福記內(nèi)部人士稱(chēng)，近年來(lái)由于公司發(fā)展速度太快，導(dǎo)致管理方面難以為繼，“盤(pán)子大到管理已經(jīng)跟不上了”。

長(zhǎng)大的煩惱

臃腫的徐福記，卻缺乏一顆年輕而有活力的心臟。

被雀巢收購(gòu)之前，徐福記正在面臨年輕員工觀念的沖擊。

“我們每天都在睡意蒙朧中睜開(kāi)眼睛，勿忙奔波在上班的路上，經(jīng)過(guò)十多個(gè)小時(shí)的身心歷練后又拖著疲憊的身軀離開(kāi)車(chē)間，匆匆躺下，就這樣一覺(jué)到天黑或天明，又匆匆投入下一天的歷練，沒(méi)有夢(mèng)想，更不敢奢望娛樂(lè)，這就是徐福記每天工作生活的寫(xiě)照。”這是2011年10月12日徐福記貼吧中一篇帖子的內(nèi)容，至今還能在貼吧第一頁(yè)找到。

如今在徐福記的貼吧中，還可以找到不少自稱(chēng)是徐福記員工的人，于2009年到2011年前之間發(fā)布投訴公司內(nèi)部管理混亂的內(nèi)容。

2011年底被雀巢收購(gòu)前，作為一個(gè)大型臺(tái)資企業(yè)，徐福記在中國(guó)大陸糖果市場(chǎng)是當(dāng)之無(wú)愧的龍頭老大。有數(shù)據(jù)顯示，徐福記自2005年以來(lái)每年的銷(xiāo)售量以20%的速度高速增長(zhǎng)。

徐福記內(nèi)部人士稱(chēng)，近年來(lái)，由于公司發(fā)展速度太快，導(dǎo)致管理方面難以為繼。中國(guó)食品企業(yè)低門(mén)檻、低技術(shù)含量的現(xiàn)狀致使徐福記的人才結(jié)構(gòu)低，很多中高層都是徐福記10多年前自己培養(yǎng)出來(lái)的，也難以避免公司整體管理能力和研發(fā)能力落后。徐福記幾乎在每個(gè)省都有省級(jí)分公司，省內(nèi)又設(shè)立了很多子公司，總共數(shù)量超過(guò)120家。一個(gè)孱弱的心臟實(shí)在難以支持迅速肥碩的身軀。

“事實(shí)上，最初是徐福記提出想與雀巢合作，”馬克說(shuō)，“徐先生的愿望是把徐福記做成一家和雀巢一樣的百年企業(yè)。因此，他們?cè)诖_定與雀巢合作之前，花了8個(gè)月的時(shí)間考察雀巢。”

考察過(guò)程中的第一站選在了雀巢位于英國(guó)的兩個(gè)研發(fā)中心。此后，徐氏兄弟才去到瑞士總部。“他們看到了雀巢作為一個(gè)典型的家族企業(yè)在實(shí)現(xiàn)100多年持續(xù)發(fā)展的過(guò)程中對(duì)人員的管理與培養(yǎng)。這正是徐福記希望擁有的。”馬克如此表示。因?yàn)椋旄Ｓ浺虢鉀Q滯后的內(nèi)部管理問(wèn)題，必須有足夠的人力、資金以及研發(fā)能力。而雀巢正好可以彌補(bǔ)徐福記本身的不足。與此同時(shí)，徐福記在中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)大的渠道資源和品牌效應(yīng)也正是雀巢所想的。

動(dòng)手術(shù)

雀巢決定給機(jī)制陳腐的徐福記“動(dòng)刀子”，輸入的首先是人力資源。

“雀巢選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對(duì)手，而是要通過(guò)其發(fā)展，獲取新的增長(zhǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。”雀巢大中華區(qū)總裁狄可為表示，“我們是瑞士的公司，所以我們的基因里面沒(méi)有殖民也沒(méi)有統(tǒng)治。”選定合作伙伴后，雀巢一般會(huì)保留對(duì)方的品牌、管理團(tuán)隊(duì)，并依然由企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)公司。根據(jù)雀巢2012年第三季度財(cái)報(bào)，并購(gòu)銀鷺和徐福記，預(yù)計(jì)將令雀巢中國(guó)2012年銷(xiāo)售額比上年增加100%，達(dá)到50億瑞士法郎。

因此，收購(gòu)徐福記后，馬克的第一步是讓雀巢員工融入徐福記。“我們現(xiàn)在派駐了涉及市場(chǎng)、銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈管理、研發(fā)和人力資源方面的人到徐福記，加在一起大約有20人左右。”馬克說(shuō)。對(duì)于雀巢派駐徐福記的員工，馬克強(qiáng)調(diào)，必須是至少在雀巢工作15年以上的老員工。并且由于溝通的問(wèn)題，目前常駐徐福記的雀巢員工中只有兩位外國(guó)員工，“其中一個(gè)就是我。”馬克笑說(shuō)。

在雀巢工作超過(guò)20年的馬克此前曾負(fù)責(zé)過(guò)雀巢其他市場(chǎng)的三個(gè)并購(gòu)初期的整合項(xiàng)目。“在與徐福記合作的初期聽(tīng)取意見(jiàn)是非常重要的，只有充分的交流和傾聽(tīng)才能讓我更加了解徐福記。我要做的首先是了解最真實(shí)的徐福記”。

融入徐福記的同時(shí)，雀巢也開(kāi)始對(duì)徐福記的管理層展開(kāi)培訓(xùn)。“雀巢總部的培訓(xùn)中心是向雀巢位于全球的員工開(kāi)放的，也包括合資企業(yè)。在收購(gòu)徐福記之后的一年中，已經(jīng)有700名徐福記的員工參與到雀巢的內(nèi)部培訓(xùn)中。接下來(lái)的一年會(huì)有2000-3000名徐福記員工接受來(lái)自雀巢的培訓(xùn)。”馬克說(shuō)。為了應(yīng)對(duì)滯后的管理體制，雀巢對(duì)徐福記員工的培訓(xùn)目前主要集中在基礎(chǔ)的管理培訓(xùn)，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、管理方式等。“我們每一周都會(huì)在徐福記開(kāi)展特定主題的培訓(xùn)課程。通常一次會(huì)有10人左右參加，有時(shí)也會(huì)到80人左右”。

接下來(lái)，雀巢對(duì)于徐福記的培訓(xùn)重點(diǎn)仍然聚焦在管理層，而課程的主旨便是教授雀巢的管理理念和運(yùn)行模式。

事實(shí)上，在整合徐福記的一年中，馬克認(rèn)為雀巢和徐福記之間最大的差別并不是西方公司和中國(guó)傳統(tǒng)公司的不同，更重要的是新的管理理念和老一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異。“我們認(rèn)為雀巢在管理理念上更加年輕，而徐福記由于創(chuàng)始人已經(jīng)不再年輕，在很多方面自上而下的機(jī)制都顯得有一些滯后了。我們?yōu)樗麄儙?lái)了很多國(guó)際上新的管理方式和理念”。

作為最早進(jìn)入中國(guó)的跨國(guó)公司之一，狄可為表示：“（我們?cè)谥袊?guó)發(fā)展的）第一階段基本上是建第一家公司，同時(shí)在推廣雀巢這個(gè)品牌；第二階段，在發(fā)展雀巢品牌的同時(shí)，和太太樂(lè)合作發(fā)展，某種意義上是建立合資企業(yè)方面的嘗試；第三階段，（我們）從去年一年或者一年半前開(kāi)始通過(guò)60、40（注：指收購(gòu)企業(yè)的股權(quán)比例）的合作方式，建立新的合資企業(yè)。”在狄可為治下的雀巢中國(guó)區(qū)版圖中，咖啡、乳制品、威化和糖果，以及液體飲料和調(diào)味品，將會(huì)成為雀巢未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的五大重點(diǎn)領(lǐng)域。在中國(guó)市場(chǎng)頻繁發(fā)起收購(gòu)，也昭示著中國(guó)市場(chǎng)在雀巢全球版圖中的重要性。

雀巢在收購(gòu)徐福記之后，不僅借助其原有的3.9%的市場(chǎng)份額一舉成為國(guó)內(nèi)糖果行業(yè)的老大，而且還得到了徐福記滲透全國(guó)的128個(gè)分銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和20118個(gè)直接零售點(diǎn)，順勢(shì)完成了對(duì)中國(guó)二三線(xiàn)城市的拓展和布局。在收購(gòu)銀鷺和徐福記之后，雀巢已經(jīng)在調(diào)味品、八寶粥、蛋白飲料和糖果行業(yè)中占據(jù)了統(tǒng)治地位。

中國(guó)味道

雀巢中國(guó)的食譜上，如今還多了花生奶、酥心糖……

11月2日，根據(jù)路透社消息，雀巢的新一項(xiàng)收購(gòu)項(xiàng)目又有進(jìn)展，以119億美元收購(gòu)輝瑞（PFE）嬰兒營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)的交易已獲得中國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。今年4月，雀巢宣布將收購(gòu)輝瑞嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品業(yè)務(wù)，并計(jì)劃將此業(yè)務(wù)與現(xiàn)有的嬰兒配方奶粉業(yè)務(wù)合并。這次并購(gòu)預(yù)計(jì)將大大加強(qiáng)雀巢在中國(guó)嬰幼兒食品市場(chǎng)上的地位。

“從雀巢的發(fā)展歷史來(lái)看，并購(gòu)一直是雀巢經(jīng)營(yíng)中非常重要的一塊，而且我們很多的增長(zhǎng)也是通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。我們把這種并購(gòu)看成合作關(guān)系。”雀巢集團(tuán)首席執(zhí)行官保羅.薄凱表示。

雀巢集團(tuán)分布在全球各地的480家工廠，每天平均要售出10多億件各類(lèi)食品。相比之下，徐福記的產(chǎn)品主要集中在糖果和糕點(diǎn)方面。雖然徐福記試圖拓展做利潤(rùn)較高的巧克力產(chǎn)品，但并不盡如人意。與外來(lái)品牌德芙相比，徐福記在巧克力市場(chǎng)的推進(jìn)并不理想。

為了解決徐福記的研發(fā)問(wèn)題，雀巢將在東莞建立針對(duì)徐福記的研發(fā)中心，并且與雀巢在全球其他地區(qū)的研發(fā)中心共同組成雀巢全球研發(fā)系統(tǒng)。“在中國(guó)，我們已經(jīng)有了兩個(gè)研發(fā)中心，一個(gè)在北京，一個(gè)在上海。但是我們也會(huì)在東莞和廈門(mén)基于徐福記和銀鷺再建兩個(gè)研發(fā)中心，東莞主要是烘焙制品，包括餅干、沙琪瑪?shù)取Ｎ覀兿Ｍ軌蚪Y(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人才、資源、知識(shí)并予以應(yīng)用。”保羅.薄凱說(shuō)。現(xiàn)在，雀巢方面已經(jīng)有4個(gè)代表在徐福記籌備建立研發(fā)中心。

而關(guān)于雙方市場(chǎng)、渠道等方面的資源整合，馬克則表示，在整合徐福記的一年中，雀巢和徐福記的重點(diǎn)并不在這些資源的融合上。“并購(gòu)后的整合需要的是一段非常長(zhǎng)的時(shí)間，在這個(gè)過(guò)程中我們首先需要了解徐福記最核心的運(yùn)作方式，學(xué)習(xí)他們的強(qiáng)項(xiàng)。”馬克表示。徐福記在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)擁有非常好的品牌效應(yīng)和渠道建設(shè)能力。“雀巢花巨資買(mǎi)下一家公司，我們買(mǎi)下的正是這家公司的品牌、人力，還有他們的基礎(chǔ)設(shè)施。我們現(xiàn)在更加關(guān)注的是如何實(shí)現(xiàn)徐福記的管理現(xiàn)代化，我們需要培養(yǎng)優(yōu)秀的管理者和員工”。

雖然“吞下”了徐福記，但雀巢思考的仍然是如何借助徐福記的本地化經(jīng)驗(yàn)幫助自己更了解中國(guó)消費(fèi)者。“中國(guó)合作伙伴對(duì)消費(fèi)者需求和中國(guó)文化的了解，對(duì)雀巢來(lái)說(shuō)非常重要。”狄可為表示，“在中國(guó)，產(chǎn)品要獲得成功，絕大部分情況下都必須要符合本地人的口味。我在中國(guó)已經(jīng)14年了，但我從來(lái)沒(méi)有想到他們會(huì)喜歡喝花生奶、吃酥心糖。”