在失控中自控

吳伯凡

“20英里法則”

一場針對中國光伏業的“拯救大兵瑞恩”行動正在進行。這場“拯救”意在消化中國光伏產業嚴重過剩的產能——用賣不出去的光伏產品建立起一個個光伏電站，并讓成本高昂的光伏電能并入既有的電網，讓電網、消費者來為過剩的產能最終埋單。有人認為這是化解光伏業危機的妙方，有人認為這會讓危機更加深化。

這是一個曾被認為盈利能力相當于金融業，造富能力相當于互聯網業，對地方經濟的拉動力相當于房地產業的新興行業，在很多人還沒弄明白這到底是一個什么行業的情況下，光伏產業通過三頭（技術、設備和市場）在外、大進大出的策略走完了從誕生、中興到末路的全程。

光伏企業災難深重的經營狀況讓我們想到了《基業長青》、《從優秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯的“20英里法則”。從美國西海岸的圣地亞哥到緬因州南端有3000英里的路程，徒步走完這條地貌多異的漫漫長路，每天該走多少英里才能最快到達那里？答案是，日行20英里。這個答案令人詫異，因為剛踏上旅程的人在天氣晴好、地勢平坦里每天能走40英里。然而，這樣走的人往往并不能第一個到達終點。原因很簡單，乘興行走的人往往低估旅程的艱難，他們的興致會逐日衰減，當道路不順、天氣惡劣時，他們常常躲在帳篷里抱怨，等天氣好、路順的時候（遺憾的是，同時滿足這兩個條件的時候相當少）一天走它個40或50英里。這樣走的結果，一定是被每天堅持走20英里的人漸漸拋在后頭，甚至可能半途放棄。

“20英里法則”的核心是通過拒絕追求一時的卓越來追求卓越，在外部條件有諸多不確定的情況下保持內在的確定性，順境不驕縱、不乘喜多事，逆境不氣餒、不輕言放棄，謙卑而執著，羞澀而無畏。用斯瑞克醫療設備公司CEO的說法，該法則就是“在失控中自控”，始終恪守上限和下限——“可以躍過的障礙和不能超過的上限”，始終忍受兩種不適——在外境艱難的情況下，因為堅持業績水準而帶來的不適，以及在良好的形勢下因抑制發展所帶來的不適。實際的情況常常是，不能忍受后一種不適的人，往往也不能忍受前一種不適。

作為一種自律、自控的方法論，“20英里法則”隱含著一種世界觀——關于“不確定性”的世界觀。它堅信外在條件的不確定性、不可控性是常態，不要讓隨時變化的天氣和路況來告訴你來做什么，而要讓自己來告訴自己做什么，否則你的業績最終極可能陷入到不可控的泥潭中。對別人許諾或自己想象的美好前景尤其不要太當真，否則你會在別人或自己開的大玩笑面前猝不及防。

“金融市場不在你的控制之中，顧客不在你的控制之中，地震不在你的控制之中，技術變革也同樣不在你的控制之中——從根本上來說，幾乎每件事都不在你的控制之中。雖然有困惑、不確定性，甚至混亂依然擺在面前，但堅持20英里法則，你和你的團隊在前進的道路上將緊緊植根在一個切切實實的信念之上，并將成就最后的王者。”吉姆·柯林斯的這段話仿佛是就對中國光伏企業的領導人說的。

衰退與衰落

深秋時節，日本企業頻頻爆出壞消息，日本媒體稱這是日本企業遭遇到“早到的冬天”。雖然這些壞消息算不上是新聞，而是早已發生的新聞的“增強版”。據報道，松下在今年6個月（4到9月份）里共虧損96億美元。夏普的情況更為嚴重——已處于破產邊緣，正在尋求日本政府的“企業再生援助機構”。惠譽將夏普的信用評級降至B-，并斷言：“從短期至中期來看，夏普的核心業務將不會出現任何有意義的運營轉型。”索尼、東芝的情況沒有松下和夏普那么糟糕，但同樣掙扎在虧損的泥潭，同樣是“核心業務將不會出現任何有意義的運營轉型”。

松下、夏普、索尼、東芝，這些企業巨頭所陷入的近乎死局般的困境，令人意識到，并沒有什么“大到不能死”的企業，哪怕這些企業靠“呼吸機”還能茍延殘喘一段時間。天氣驟變會讓人突然陷入饑寒交迫中，但只要整體氣候沒有變，挺過冬天和青黃不接的春天的機會還是有的。但如果整體氣候發生了改變——就像小行星撞地球后恐龍所面臨的氣候和環境變化，那么劫后余生的可能性幾乎為零。

由“氣候變化”我們想到許多年來兩個與日本相關聯的詞——“衰退”和“衰落”。

1989年，日經指數曾達到過40000點的高點，但也就開始了盛極而衰的漫漫旅程，近年來一直徘徊在9000點左右。日本經濟剛開始衰退的時候，很多人都相信那只是周期性下跌，就像1929年大蕭條開始的時候，很多人認為那只是暫時的衰退，根本想不到那不是衰退，而是大蕭條，而且大蕭條將持續10年并波及全世界，甚至引發了“二戰”。日本經濟衰退的時間更長，竟然已經持續了22年，而且誰也不知道衰退止于何時。如此長時間的衰退，已經讓越來越多的人相信，與其說是日本經濟在持續衰退，不如說日本這個曾經的經濟強國已經走向衰落。換言之，日本遭遇的不是天氣變化，而是氣候變化。

我們過遲地意識到日本神話的終結。其實并不存在什么神話，某種現象被我們視為神話，不過是有一系列不可復制的因素和條件在背后起作用，只不過神話是如此耀眼，讓我們忽略了那些并不那么隱秘的原因。

日本從廢墟上崛起的三四十年，正好是冷戰從開始到不斷升級的三四十年。一度被美國視為頭號敵人的日本被征服后，立即成為美國在太平洋西岸對付社會主義陣營的“不沉的航母”。朝鮮戰爭給本來奄奄一息的日本企業創造了巨大、空前的市場機會，美國的各種先進技術對日本全面開放，更給日本企業提供了持續增長的引擎。越戰的爆發和持續，再一次給日本經濟提供了巨大的增長空間。冷戰的結束，也就意味著這樣的市場空間消失。美國對這個已經成為第二經濟大國的日本的防范和扼制也日益明顯，與此同時，韓國、中國的經濟發展對日本企業也逐漸形成一定的競爭。這些因素加在一起，導致日本經濟增長的后勁乏力。這是日本在上個世紀90年代進入衰退的直接原因。

日本衰退的原因當然不止這些。其中一個重要的原因是日本陷入到成功的悖論之中。所謂成功的悖論，就是導致一個企業或國家成功的邏輯，如果不在適當的時間摒棄它，就會受到這種邏輯的綁架，形成路徑依賴，讓企業或國家在已經變化的環境里喪失變革的勇氣和動力，沿著舊有的路徑往下走，與新的競爭環境和競爭格局日益脫節，直到完全喪失競爭力。

進入上個世紀90年代，以數字技術為代表的新技術的成長進入爆發期，世界范圍內出現了新技術和新產業的革命。韓國的三星、中國的華為等企業反而因為底子薄而沒有產業包袱，迅速地順應了新的產業趨勢，與歐美企業在新起點上競技。日本企業卻因為已擁有的優勢，在面對新技術和新產業機會時，缺乏投入的勇氣和動力。企業的優勢慣性讓企業處于“雖有隱憂但優勢猶存”的狀態，讓它們沒有推倒重來的戰略魄力，總是試圖在不打破既有的業務布局和組織框架下吸納某些新的產業要素，以一種近似于“貴在參與”的心態來玩新的游戲，雖然偶有變革和創新，但都只是停留在維持性、修補性創新的層面，遠沒有進入到顛覆性創新的層次。

與此同時，松下、索尼這些大企業和三井這樣的大財團在日本國內形成了對各種資源的實質性壟斷，新型企業的創立和成長在這個經濟生態中處于相當不利的位置，創業環境惡化，創業精神日益淡薄。這就導致了一種尷尬的局面：支柱性大企業在國際競爭中雖然逐漸喪失競爭力，但它們在日本國內的地位難以撼動，“大樹底下不長草”，沒有新興的、有創新活力的小企業來接替它們參與全球競爭，只能由松下、索尼等企業“超齡服役”。恰如熊彼特說的，企業家精神是經濟和社會繁榮的原動力，隨著松下幸之助、盛田昭夫所代表的企業家精神在日本社會和企業的逐漸泯滅，日本國家競爭力持續下降，表現為長達22年的衰退，其實是日本作為經濟強國的衰落。（插圖／農健）