淺談國有企業人力資源效能管理的改善

何磊

【摘要】對人力資源進行合理配置和效能管理已成為目前國有企業所面臨的一大難題。通過分析我國國有大中型企業人力資源配置的現狀，探討提高國有企業人員效能管理的重要意義，并有針對性地提出提高國有企業人力資源合理配置與效能管理的具體策略，以期對加強國有企業人員隊伍建設，提高人員效能，提升國有企業的市場競爭力提供借鑒。

【關鍵詞】國有企業 人力資源 效能管理

在現代先進的人力資源管理模式的引入下，我國國有企業人力資源管理體系得到了全面的更新與發展，但大多數國有企業仍普遍存在員工效能發揮相對不高的情況，國有企業員工“一線緊、二線臃、三線松”的問題尤為嚴重。生產效率低下致使企業員工積極性嚴重受挫，在調整改革人力資源優化配置方面呈現懈怠狀態，形成惡性循環。研究和探討如何提高人員效能，關系到國有企業的長遠發展，具有重要而深遠的意義。

國有大中型企業人力資源配置的現狀

人力資源用工需求不盡合理。由于長期受到傳統計劃經濟體制的影響，我國國有大中型企業現有的人力資源配置落后于市場經濟的發展。勞動邊際生產率理論中提到：“企業的總產出是和勞動力的投入與其他要素投入達到最佳狀態相關。無論是哪一種要素投入過多都會造成浪費，帶來生產要素的失衡，影響到最大產出。”國有大型企業中這種關系更為明顯，一些企業員工不能發揮好自身的價值，甚至出現所學和所用不一致的現象，給人力資源帶來極大的浪費。

企業人員結構失衡。隨著市場經濟的發展，國有大中型企業所面臨的業務發展和競爭正逐漸加劇，這一大環境對企業員工的專業結構和整體素質提出了越來越高的要求。然而我國國有企業普遍存在著機構臃腫、人員冗綴和專業技術人才嚴重短缺的矛盾弊端。人員結構的嚴重失衡必將導致人力資源整體素質偏低，從而阻礙勞動力組合優勢的發揮。

人力資源配置優化力度不足。人力資源優化配置的要求是，在完善用人機制的前提下，使得人員能力與企業崗位相互匹配，發揮人才的最大潛力，來換取最大的企業效益，但目前“人崗錯位”的現象仍然充斥著我國國有大中型企業。部分國有企業采用的崗位設置模式仍然是老舊傳統的“因人設崗”，關系角逐成為主要因素，“因事設崗”的正確管理理念并沒有深入人心。這在很大程度上削弱了國有企業的內部凝聚力，浪費了現有崗位資源，也阻礙了企業快速發展。盡管有些國有企業管理者遵循正確的激勵機制，但在“能者下，庸者上”的惡劣用人環境的挫傷下，還是導致了員工整體的工作積極性受挫，且企業對員工的教育培訓工作如同空設，不利于員工的后期發展與效能發揮。

國有大中型企業人力資源效能低下的原因分析

國企人員能力與實際崗位需求不匹配。由于國有企業在人力資源管理模式上缺乏前期對崗位設置的具體分析與定位，采用了不規范的用工聘用制度，導致人崗不協調現象嚴重。具備實際技能的工作人員在不適合自身的崗位上技能無法得到充分發揮，而不善于技能操作的人員被安置在技術崗位導致崗位效率低下。這都會打擊到員工的工作積極性，不利于員工的職業規劃與長遠發展，更不利于其效能發揮。

國企人員退出機制尚未做到與實際市場接軌。國有企業在承載著推動社會、企業經濟快速發展的同時，也承擔著一定的社會責任。在國企里面會出現一些私營企業不會遇到的問題，例如一些年齡比較大、技能不是非常強、文化水平不高的員工，企業不能隨便將其裁員或辭退，導致國企人員流出機制單一，給國企人力資源管理帶來很大的困難。同時由于國企缺乏二次培訓機制，不能對這些技能不高的員工進行培訓，導致這些員工不能發揮出其自身的價值。

加工制造技術水平快速提升。科技的發展，自動化技術的廣泛應用，使一些工序被自動化所替代，企業對員工的需求量正在逐年減少。隨著科學技術的發展，一些比較高效的生產方法逐漸被運用到實際生產中去，這對技術類員工提出了更高的要求。很多國企員工不能適應科技發展對崗位提出的新要求，不能發揮自身作用。

國有企業人力資源合理配置與效能管理策略

準確掌握人員需求，明確人員崗位配置指標。在人力資源管理中應根據不同的人力作用給予不同的待遇及獎勵，比如，在國企內部對不同能力的員工，給予不同的工資獎金；把能力不同的員工放在不同的崗位上，使其有級別、權責的差別。國企的領導者必須轉變相應的用人觀念，將合適的人員放在合適的崗位上，讓其發揮出自身最大的價值。這種科學的人力資源管理能夠更好地優化國企的人員配置，實現企業的利潤最大化。

要根據企業的發展戰略來制定合適的人力資源管理戰略。企業要通過科學的方法測定具體崗位需要什么樣的人員，通過國企內部的調整和外部的招聘來實現人力資源管理最優化，讓相應的技術人員能夠發揮出其最大價值。根據國企的中長期戰略來準確把握勞動力市場的變化，通過對相應的工作及人力資源進行分析，科學地制定相應的中長期人力資源規劃和人力資源計劃。

國有企業只有更為清晰地定位其工作崗位，才能夠更好地確定崗位配置的數量，確定需要什么樣的人員。通過對崗位的定位，對工作崗位的職責、履行的職責進行更為清晰的認識，才能為人力資源管理提供相應的依據。

只有通過相應的科學方法對國企在某個特定時間段人力資源需求進行預測，明確所需人員的數量、質量和人員結構，在制定總量的時候，才能夠為人員招聘提供科學的依據。有了清晰的崗位描述和規范的聘用制度，企業就可以在對具體人員的能力、品格和心理素質等進行考察和評價后，“對號入座”，確定具體崗位和級別。

崗位配置采用雙向流動模式。第一，橫向流動。在國企內部要根據生產規模來制定合理的崗位定編，確定技術人員的標準及基本要求。崗位的輪換，主要是根據技能人員的專業特長，為相應的工作人員提供合適的工作崗位，讓其技能得到最大的發揮。崗位競聘，主要是通過建立內部競聘機制來鼓勵企業員工競聘到人員不足的工作崗位上，這種競聘可以是技術性的崗位，也可以是管理性的崗位。這種橫向流動不僅可以解決冗員問題，還可以有效地解決崗位人員緊張的問題，促進每個崗位上存在員工數量和質量的流動，讓人力資源管理的效能得到最大發揮。

第二，縱向流動。在企業內部縱向流動主要是按照相應的技術人員的崗位級別進行職級的設置，在企業內部建立晉升機制，依據動態對應的基本原則，把具備更高一級崗位資歷的人員晉升到相應崗位上，最大地發揮其效能，保障企業能夠獲得最大利益。通過人員的縱向流動，可以讓員工規劃好自己的職業生涯，看到發展空間，更好地調動員其積極性，為企業的持續健康發展提供人力資源的支持。

借助人才開發系統，促進技能人員效能提升。在企業內部進行人力資源管理與開發，不僅要培養近期目標，更要確定長期目標，同時還要根據企業發展情況吸引及留住相應的工作人員，讓企業獲得健康發展。通過企業人力資源管理的培養和開發，能夠更好地調動員工的積極性，同時還要配合薪酬等激勵機制，解決好技能人員的發展前景，激發員工進行崗位的輪換和競聘。因此，國有企業應強化技能人員開發系統，廣泛開展多層次、多形式、多崗位的職業培訓和技術教育，使技能人員掌握從事某一崗位所需的專業基礎知識、工作技能。國有企業技能人員開發系統應包括培養和培訓兩個開發系統。“培養”要著眼于技能人員能力和水平的提升，通過崗位輪換、專項培養、定項指導、職業技能鑒定和職業生涯規劃等方式，促進技能人員職業生涯發展。而“培訓”要著眼于觀念、知識和技能的提高，實現技能人員效能的最大化。

轉變思維方式，建立技能人員隱性退出機制。在不影響企業發展及社會穩定的前提下，通過人員分流和崗位競聘來建立人員退出機制，不僅僅可以實現社會責任，還可以實現企業自身利益。人員退出機制不等同于相關人員徹底退出企業，和企業失去關系，而是通過崗位的競聘和鼓勵相應人員進行創業等形式來實現人員的分流。在一個工作周期內通過考核來確定哪些員工適合哪些崗位，通過人員的培訓提高企業的經濟效益。對于那些考核不合格的技能人員，需要參加二次培訓，之后仍達不到崗位要求的，人力資源部門要為其尋找合適的崗位，并進行強制分配。這種激勵方式，一方面促進了績效相對較低的技能人員的能力提升；另一方面促進了技能人員在企業內部的合理流動，很好地解決了國有企業勞動力相對過剩條件下的技能人員冗員問題和效能低下問題。

建立科學的績效考核體系和企業激勵機制。國有企業人力資源管理是企業高效生產的保障，它能夠更好地保障企業進行正常運轉，能夠更好地實現相關人員的最佳比例和協調。企業要建立科學的績效考核體系，如對工作人員績效采取目標考核、關鍵績效指標考核、平穩計分卡等手段。同時還需要建立一套完整的激勵機制，能夠因地制宜對各類員工進行更為科學的激勵，比如，在傳統的物質激勵基礎上，還需要對其進行精神獎勵，通過職務的升遷和情感的激勵來實現員工工作效能的最大化。

（作者單位：重慶理工大學）