百貨業：在岔路口糾結

電話的另外一端是華南某城市最大百貨商旗下電商網站的總經理，他的母公司在當地實力雄厚，曾經讓王府井百貨鎩羽而歸。不過，我從他口中聽到最多的一句話就是“公司正在調整”，繼續追問也沒有問出具體的實施方案，大致就是跟線下實體進行產品的差異化經營，避開渠道互博，他也不肯透露今年電商業務收入幾何。

我又問：“現在很多百貨公司正向全渠道零售邁進，你們有準備嗎？”

他反問了一句：“什么是全渠道？”語氣中充滿疑惑。

很多人會將目前百貨業面臨的下滑窘境歸結為經濟大形勢不好，這背后的邏輯也很簡單：聯營制模式的根基在于商業地產下的收租模式，只要GDP增速不減，百貨公司占據的黃金地段就會聚攏源源不斷的人流，而一旦經濟下滑，地租成本卻又不斷上漲，兩廂夾逼之下，利潤自然大幅減少。

這算是正解之一，但還有兩個百貨業殺手尚被忽略：一是消費者生活方式的遷移與群體的細分，當越來越多的人不再選擇逛商場而是戶外出游作為周末休閑方式，當更多的年輕人愿意宅在家中點擊鼠標或者觸摸移動終端下單，百貨公司如何挽回自己的人流？

另外一個殺手是品牌商的變化。很多頗能吸引人氣的國際品牌正大舉進入國內開店，很多店面都沒有開在黃金地段，更重要的是它們正嘗試通過網絡渠道直接將商品賣給消費者，其運營成本要遠低于入駐百貨商場的各項費用。

以ZARA為例，它目前在歐洲的線上銷售已超過了旗下最佳實體店業績，線上每日營業額可達50萬～60萬歐元，幾乎是平均一家實體店面的3倍。ZARA中國網店也在今年9月上線，其暗含的戰略意圖在于以網絡渠道覆蓋三四線城市。

按照教科書式的觀念，品牌商自己無法承擔高昂的渠道鋪設成本，這才有了百貨零售商的存在價值，但現在似乎一切都在被顛覆。

也許用“溫水煮青蛙”一詞最能描述目前百貨零售商的境況，包括聯營制模式走到盡頭、網絡購物沖擊、同質化競爭嚴重、線下人力及房租成本上漲等難題，任何一個都不會一下將百貨商置于死地。

沒有人愿意被燙死在沸水中，而且中國百貨業依然可以找到很多緩解目前危局的方式，這就如同一個岔路口，出發的走向坐標依然有多條。例如，針對中國幅員遼闊、二元經濟結構以及百貨業集中度不高的特征，實施渠道下沉，進軍三四線城市也可以活得不錯。同時，百貨商還可以進行購物中心化的改造，提供更多的餐飲娛樂類服務，要是建筑改造難度太大，變成特色社區店也未嘗不是一個好主意。

不過，我們更愿意看到更多的百貨商依托技術商業轉型，將10多年來主動放棄的對商品經營能力、消費者需求洞察、供應鏈對接整合等能力，再主動拿回來——利用互聯網、移動互聯網、IT技術應用等方式形成全渠道零售能力，做到比品牌商更懂消費者需求、更懂商品運營管理，從而反向推動與品牌商的供應鏈整合，這才是百貨零售商的真正價值。