淺談企業費用預算管理

閻萍

【摘要】費用預算是保證企業利潤目標得以實現的前提條件，進而關系到企業的可持續生存與發展。因此，如何做好費用預算成了企業管理層非常重視的問題。本文首先闡述了費用的含義及費用預算的意義，繼而分析了費用預算現狀，最后對其改革模式進行了探討，使費用預算更加具有彈性。

【關鍵詞】企業費用預算控制

對于企業管理而言，“開源節流”是永恒的主題，這就是說企業不僅需要努力“開源”，而且還需苦練內功，提升管理水平，向內部“節流”挖潛——費用預算呼之欲出。企業日常各項費用開支都要圍繞費用預算目標展開，在企業費用預算的全過程中，“控制”始終貫穿于其中。費用控制是指在企業生產經營過程中，按照既定的目標，對發生費用耗費的各項活動進行規劃、組織、協調和監督，使費用控制在預定的目標范圍之內，以最小的消耗來實現最大的經濟效益。

根據《企業會計準則——基本準則》的規定，費用是指企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的總流出。費用要素主要包括主營業務成本、主營業務稅金及附加、營業費用、管理費用、財務費用、其他業務支出，同時還包括投資損失營業外支出等。費用的本質是企業為了實現本期目標而發生的價值犧牲。費用中最值得加強三項費用的核算，即營業費用、管理費用、財務費用，這也是本文所提及的費用概念。費用預算指企業事先做好費用計劃，然后嚴格按預算執行；在預算執行過程中，通過對預算實際發生進行分析，對費用預算達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發現執行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，經規定的流程審批，及時進行調整，為下一期費用預算提供科學依據。

一、費用預算管理的意義

（一）通過費用預算管理，可以提高企業整體管理水平

企業通過費用預算，可將費用目標分層次、分部門地分解到企業各個職能部門，并進而細化到每位員工。在建立有效的考核體系和預警體系的基礎上，對費用預算執行結果進行跟蹤、分析和考核，有力調動職工參與預算管理的積極性；充分發揮預算管理的激勵機制，從而提升企業的整體經營水平。

（二）通過費用預算管理，可以提高企業的經濟效益

企業是以盈利為目的的經濟組織，費用是抵減利潤的主要因素。降低費用，可以降低保本點，擴大安全邊際，使企業資源利用率最大化、利益最大化，進而可以提高企業整體的經濟效益；增強企業抵抗風險的能力，提升企業的競爭力。

（三）通過費用預算管理，可以提升社會經濟效益

加強費用預算，降低費用是落實節能降耗減排的重要舉措，符合建設節約型社會的時代要求。例如某些物資是國家或社會的稀有資源或不可再生資源，節約這些物資的消耗，其實就是對資源的一種保護，是對社會的一種貢獻。

二、費用預算管理的現狀分析

（一）傳統費用預算往往只流于形式，難以發揮其真正作用

企業費用預算模式幾乎被定型和固化，費用預算過程變成機械的表格和信息傳遞，甚至某些企業是由財務部門獨立完成費用預算，未能讓企業各職能部門、每位員工參與到預算的制定中來，沒有發揮主觀能動性，使費用預算編制的溝通不細致，降低了費用預算的權威性，造成費用預算約束力不強、可操作性差。

（二）傳統費用預算費用測算依據過于單一，使費用預算指標不科學，影響費用控制與業績考核的合理性

費用預算制定時采取的仍然是粗略估算、簡單平均、硬性包干的方式，方法手段十分簡單，沒有做到逐項費用推敲、研究、確定，不能很好體現企業動態業務過程和費用之間的因果關系；不能正確分析實際績效與費用預算指標之間形成差異的原因，影響了費用控制與業績考核的合理性。

（三）傳統費用預算掩蓋了以往資源使用的浪費和低效

傳統費用預算通常是在上年度預算執行情況的基礎上，考慮到預算期內各種因素的變動，相應調整有關資源項目的預算金額，以確定未來一定期間的費用預算。某些企業在編制費用預算一直是采用寬打寬用，這樣就很容易將上年的資源浪費情況進一步延續下去。

三、費用預算管理改革模式的探討

（一）費用預算的編制

企業費用預算編制一般沒有設立專職的費用預算管理機構，尤其是組建跨部門的協同團隊，從預算編制到預算執行，依賴于各職能部門的協商溝通、相互配合。費用預算編制遵循“自上而下，自下而上，上下結合，分級編制，逐級匯總”的原則，目的使費用預算工作協商一致，最終形成更好的費用計劃和執行效果。在我國，費用預算首先由董事會根據企業總體利潤目標，確定費用預算；企業組織各職能部門的經理及相關員工舉行研討會，由各部門根據各自全年費用情況，提出部門費用預算，全體人員對于所報項目逐一進行研究、討論、修整、確定，最終完成費用預算的編制；而后由股東大會批準，由總經理為首的管理當局負責執行。通過編制費用預算，促使各部門加強對費用預算相關知識的學習，促使各部門參與編制過程，提高員工能力和素質，如預測能力、計劃能力、溝通能力等，避免漫天的討價還價和博弈游戲。

費用預算一經批復下達，企業要全面實行目標限額控制以及節約獎勵、超支處罰制度。首先，要根據《企業財務通則》和企業財務制度的要求，正確確定費用開支范圍和各項目開支標準，按照費用項目的性質和可控制原則，歸口到各部門，如：營業費用歸口由采購部門、銷售部門管理，管理費用、財務費用歸口由其他各職能部門管理。其次，各部門必須認真組織實施，將費用預算層層分解，從橫向和縱向落實到各環節以及各崗位，形成全方位的預算執行責任體系，使全員提高費用控制意識，以達到全面控制費用支出的目的，通過實際執行結果與預算之差異分析，可以評價總經理、職能部門、每位員工的工作表現。

（二）區分固定費用和變動費用的預算管理

費用按可控與否，分為固定費用和變動費用。固定費用指不可控費用和集團有特殊規定不納入可控范圍的費用。變動費用指可控費用。這兩種費用的預算要區別管理。

固定費用包括固定資產折舊、土地使用權攤銷、無形資產攤銷、長期費用攤銷、低值易耗品攤銷、房租、稅金等。這些費用除稅金外，均為非現金支付的折舊、攤銷費用。每月固定費用的金額如不是臨時性的變動，應為固定數額，比如企業新購買或出售固定資產、土地及房租的漲落。固定費用預算時，可按自身現規模進行，待變動時，經特定的程序及審批通過后，方可支付或收取款項，及相應的增減其預算金額。如固定資產購置，要經“招投標”程序進行集中采購，以降低設備采購成本、固定資產建設成本。稅金是根據經營業務情況進行交納的，預算的不確定性強，故可不采取預算控制。

變動費用通常包括工資、社保費用、住房公積金、福利費、勞務費、工會經費、辦公費、通訊費、車輛費用、勞保費、運輸費、培訓費、差旅費、招待費等。變動費用的預算按零基預算，即不考慮歷史或現實的費用水平，以零作為出發點，一切從實際需要與可能性出發，以合理的方法逐項確定、測算年度各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制預算，從而避免各種不合理情況的存在，使其具有可行性、先進性與完整性。每月各項費用實際結余或透支于年度其費用月平均值時，可轉入下月；年度各累計費用超當年預算時強制終止。如：工資、社保費用、住房公積金、福利費、勞務費等人工費用可依據預算年度的人員數量，和當年的、本地區的工資及社保、住房公積金比例測算；招待費按營業收入的一定比例測算；差旅費、會議費、通信費、辦公用品依據公司制定的相應的費用開支辦法測算等。

（三）改進費用預算管理手段，加強現代信息技術在費用預算過程中的運用

隨著計算機技術和網絡通訊技術在計算機會計信息系統中應用，極大地改變著非網絡環境下的會計信息系統的工作方式，通過現代信息技術手段編制預算，使費用預算工作變得快速而便捷。電子預算降低了手工編制費用預算時來回交涉的困難度和時間成本，而且通過在線編制費用預算，使得調整數字之類的單調工作不復存在。輕松地編制、更新、追蹤監控費用預算，及時、準確提供了費用預算執行后的詳實信息，揭示費用預算執行過程中產生的實際與預算之間的偏差，及時制定出相應的應變措施，修訂和調整費用預算，做到費用預算靈活性與嚴肅性并存。

通過現代信息技術手段，一方面可以較好的起到控制費用作用，另一方面通過系統實現資源共享，企業可以及時全面掌握費用預算管理信息，隨時了解費用預算執行情況，使費用預算的編制、控制、考核實現一體化、規范化、系統化，從而整體提高費用預算管理工作的效率和預算管理水平。

四、結語

利潤是企業生命之主梁，而費用預算管理是企業利潤來源的支柱，企業必須實事求是地掌握人員情況、業務發展需求，綜合考慮內外部因素、歷史和未來因素的影響，編制具前瞻性的費用預算；用預算控制費用開支，提高經濟效益，使企業在未來激烈競爭中立于不敗之地。

參考文獻

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