以信息化手段驅動大型企業集團內部控制體系建設的嘗試

尹雅麗 盧明

【摘要】本文首先說明了多元化大型企業集團內部控制體系存在的主要問題，同時國資委對央企和省屬國有企業執行內部控制規范體系也提出了相應的要求，分析了內部控制規范體系在大型企業集團得以有效實施的必要條件：強有力的實施機構、充分調研、編制實施方案和制度體系建設，最終以信息化手段驅動內控體系的建設，強調全員重視。總之大型企業集團內控體系的建立健全是一個持續摸索與改進的過程，要因時因地因企業集團特點而制宜。

【關鍵詞】多元化大型企業集團內部控制體系建設

后危機時代的中國企業面臨著來自方方面面的危機。確保企業財務報表的可靠性，有效控制企業內部各類風險，已經成為企業管理者的首要任務之一，但很多企業依然對什么是有效的內控體系，如何建立、評估和改進企業內控感到困惑，尤其對于多層級多元化經營的大型企業集團更加困惑與用什么樣的手段方能驅動內部控制體系在整個企業集團得以有效建立與執行。

一、多元化大型企業集團內部控制體系存在的主要問題

大型企業集團往往歷經數十年發展，通常由原來單一行業單一組織發展成為跨行業、跨地區經營的大型企業集團，公司層級多。由于大型企業集團組織架構的復雜與更迭及人員的輪轉，導致大型企業集團的制度數量眾多、質量參差不齊，沒有人對齊系統整理，所以無法判斷整個企業集團有多少制度、哪些制度互相沖突、哪些制度已經過時、哪些制度缺失，而現有的各項制度執行到什么程度也甚清楚。簡而言之，無法將企業制度體系完整呈現，很多行為是靠員工慣例操作，達不到內部控制規范體系的要求，總部諸多管理思維也無法有效傳達到管理末梢。

二、實施的必要性

雖然五部委沒有對非公眾公司何時實施內部控制規范以及應用指引提出明確的時間表，但各級國資委對央企和省屬國有企業執行內部控制規范體系提出了相應的要求。如國資委副主任邵寧指出，加強內部控制有助于提升企業整體管理水平。他要求，中央企業要在貫徹執行企業內部控制規范方面作出表率，以健全企業內部控制體系為契機，切實提高管理水平，增強國際競爭力。而云南省國資委早在2009年就下發了《云南省國資委關于印發云南省屬企業財務會計內部管理目錄的通知》（云國資統財[2009]24號文），要求各省屬企業于2009年下半年完成總部層面的28項會計管理內部控制制度的建立健全，2010年在子公司層面建立健全并實施。況且健全的內部控制體系有助于企業及時識別、科學分析和正確評價影響企業發展的各種不確定因素，有效構筑企業經營風險的“防火墻”，提升企業經營管理水平、盈利能力和持續發展能力，增強企業的競爭力。

三、內部控制規范體系在大型企業集團得以有效實施的必要條件

（一）強有力的實施機構

1.領導機構。公司董事會或類似機構對此應予高度重視，真正擔當起建立健全和有效實施內部控制規范體系的責任；同時，組成專門領導班子，加強對公司內部控制建設工作的指導。

2.專職機構。從各部門或子公司抽調具有專業勝任能力的人員組成內部控制體系的實施小組，內控小組成員既要有通才也要有專才，并且要有能力將董事會及經理層的管理思維和業務層具體操作流程聯系起來，既要將董事會及經理層的管理理念融入日常工作流程和規范中。

3.借助外腦。首先要走出去，即要奔赴各大企業集團及其他內部控制體系實施成績斐然的企業取經，要站在巨人的肩膀上完善自我，以節約時間與成本，提升內部控制體系建設質量，降低制度風險；其次要請進來，既聘請專業的咨詢機構全程參與內部控制體系的建設，俗話說旁觀者清，專業的人做專業的事；但不能過度依賴或照搬他人的內控體系，因為每個企業都有其特殊的地方。

4.部門或重點子公司應全程參與。內控體系最終要由部門或子公司實施，所以內控體系的建設不能脫離實際，必須立足于本企業現狀及長遠發展需要。

（二）充分調研

1.前期調研階段。可由公司分管副總牽頭，組織戰略發展、審計、財務、經濟運行、人事部門和工程投資管理部及主要子公司領導對如何建立健全企業內部控制體系進行頭腦風暴會議，形成建立健全內部控制體系的具體實施方案，梳理內部控制體系建設應注意的問題。

2.實施中的調研和實施中的反饋。隨著內控體系建設的推進，必然會遇到難題與抵觸情緒，不僅要在事前進行調研，也要在實施過程中進行跟蹤調研，統籌安排，只有溝通得以順利進行方能打造有效的內部控制體系。

（三）編制實施方案

內部控制體系是一個龐達而復雜的工程，所以內部控制體系的健全可一次規劃分步實施，但從一開始就要站在企業戰略發展的高度，不能從業務層開始實施，要采取從上到下的實施次序。

（四）制度體系建設

由于各子公司均為獨立法人，需承擔相應的民事責任，但考慮到母公司對股權掌控需要，可在母公司層面建立簡明扼要的制度系列，在子公司層面依據母公司的制度進行對象化與細分，形成各公司具體管理辦法，在更小的成本中心，亦應該有操作流程或操作實施細則。

（五）以信息化手段驅動內控體系的建設

人習慣使用自由裁量，若將內控體系用信息化手段固化在流程中，可明顯提升企業內控體系實施有效性，建立與經營管理相適應的信息系統，促進內部控制流程與信息系統的有機結合，實現對各類業務和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素。

（六）全員重視、全過程重視

重視，是在公司范圍內選擇管理基礎較好的分（子）公司或業務單位等開展內部控制制度試點，逐步形成全員、全公司重視。

四、實施方案編制的主要內容

第一，先調研，摸清底細再推進。梳理公司組織架構及決策層級。

第二，收集各部門頒發制度，按條進行梳理，并將條款內容分類為程序、描述與要求及規則等類別；結合內控規范體系、法規及公司管理需要，對對條款的有效性進行判斷。

第三，將內部控制體系點化，既內部控制體系由點組成線，再由線構成整體，控制體系的點化應當以內部控制規范體系為基礎進行梳理，每個點賦予一系列的特征值。

第四，將控制點與制度條款進行對應，以對控制點或制度條款是否遺漏進行相互印證。

第五，信息化體系可由制度及知識體系展示平臺、內控評價平臺、內控體系具體業務操作平臺，具體業務操作平臺可遵循重要性原則安排上線的次序，例如資金、投資與合同是企業運營的關鍵控制環節或點，因此可選擇在總部及重點子公司推行資金、投資和合同業務控制系統。

總之，大型企業集團內控體系的建立健全是一個持續摸索與改進的過程，要因時因地因企業集團特點而制宜。