沃爾瑪與家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)模式對(duì)中國(guó)連鎖超市的啟示

吳玉娟

[摘要]沃爾瑪與家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)建立了各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從選址方式、物流系統(tǒng)、售后服務(wù)、與供應(yīng)商關(guān)系四個(gè)方面對(duì)沃爾瑪與家樂(lè)福兩個(gè)零售巨頭進(jìn)行對(duì)比分析，給中國(guó)連鎖超市提供啟示性建議。

[關(guān)鍵詞]連鎖超市 沃爾瑪 家樂(lè)福 經(jīng)營(yíng)模式

一、引言

外資連鎖超市憑借先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和雄厚的資金實(shí)力，在中國(guó)扎根，國(guó)內(nèi)連鎖超市與國(guó)外零售巨頭相比有很大差距。本文對(duì)國(guó)際連鎖巨頭沃爾瑪與家樂(lè)福在中國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的比較分析，給中國(guó)連鎖超市的發(fā)展提供借鑒。

二、國(guó)際大型連鎖超市在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀

1.沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀

1996年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，選擇“郊區(qū)化”發(fā)展戰(zhàn)略，在中國(guó)市場(chǎng)采取滲透與跳躍相結(jié)合的擴(kuò)張模式。由于沃爾瑪在中國(guó)配送中心、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，1996年到2005年沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展緩慢；2006年之后，沃爾瑪在中國(guó)的戰(zhàn)略重點(diǎn)由“采購(gòu)”轉(zhuǎn)向“店鋪擴(kuò)張”，在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。2010年沃爾瑪銷售額已達(dá)到百聯(lián)集團(tuán)的38.6%，基本與家樂(lè)福持平。截至2012年3月，沃爾瑪在中國(guó)共有家235家門店。

2.家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀

1995年家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)，采取迅速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，集中力量發(fā)展其優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)。家樂(lè)福采取“落地生根”的本土化戰(zhàn)略：以門店管理為中心，商品采購(gòu)及員工的本土化。現(xiàn)在，家樂(lè)福門店主要集中在北京、上海、深圳、大連等一二線城市，雖然也進(jìn)入了鞍山等三四級(jí)城市，但是三次級(jí)門店的數(shù)量相對(duì)較少。

家樂(lè)福以門店管理為中心，實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，在中國(guó)快速發(fā)展。但近年來(lái)分權(quán)制制約了家樂(lè)福的進(jìn)一步發(fā)展。2010年，家樂(lè)福被大潤(rùn)發(fā)業(yè)績(jī)、門店數(shù)量雙超。近年來(lái)家樂(lè)福的反面事件不斷：2010年6月，寧波家樂(lè)福用黑心油、臭雞蛋制作面包事件；2012年3月鄭州花園店“生鮮食品肆意返包”事件。

三、沃爾瑪與家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的比較分析

1.選址方式

沃爾瑪采取與中國(guó)合作伙伴聯(lián)手開(kāi)發(fā)店鋪的方式，位置偏向于城郊結(jié)合處，在取得土地后自建物業(yè)。缺點(diǎn)是發(fā)展緩慢且前期投入大，從選定位置到最后店鋪規(guī)劃完成需要2到3年的時(shí)間；優(yōu)點(diǎn)是由于擁有土地所有權(quán)，一旦建成就不需要考慮諸如地租等問(wèn)題。

家樂(lè)福采取迅速擴(kuò)展的發(fā)展戰(zhàn)略，位置選擇在鬧市區(qū)，通常與業(yè)主簽訂10至20年租賃合同。優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省資金與前期投入時(shí)間，缺點(diǎn)是與業(yè)主的合作很難長(zhǎng)久，因?yàn)橐坏┪飿I(yè)升值，地產(chǎn)商就會(huì)提高地租。

2.物流系統(tǒng)

沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，在深圳與天津設(shè)了兩個(gè)配送中心，采取配送中心建設(shè)在前、店鋪發(fā)展在后的模式，由于店面少，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，2007年沃爾瑪在嘉興建立了配送中心，并擬在四川建立配送中心，沃爾瑪?shù)目倐}(cāng)配送體系對(duì)其的開(kāi)店拓展起到了良好的推動(dòng)作用。

家樂(lè)福在中國(guó)設(shè)立了4個(gè)區(qū)域采購(gòu)中心，給予單店相當(dāng)大的自主權(quán)，充分依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)。選擇集中于上海、北京及內(nèi)陸各省會(huì)城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營(yíng)運(yùn)成本。但近年來(lái)家樂(lè)福的門店配送模式卻阻礙了其開(kāi)店的速度。

3.售后服務(wù)

沃爾瑪注重售后服務(wù)，開(kāi)展“沃爾瑪顧客服務(wù)日”，獲得了眾多顧客的相應(yīng)，獲得了“百姓最喜愛(ài)的超市”等榮譽(yù)。在家樂(lè)福的賣場(chǎng)中，貼著“促銷產(chǎn)品，概不退換”等的條款，即使正常的產(chǎn)品的退換也需辦理各種手續(xù)。央視2012年3.15曝光家樂(lè)福事件對(duì)其入華18年塑造的商業(yè)形象，帶來(lái)了穿透性打擊。

4.與供應(yīng)商的關(guān)系

沃爾瑪重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系，一直都是“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的堅(jiān)決反對(duì)者，通道費(fèi)用為8%，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天。沃爾瑪愿意把更多的利潤(rùn)讓給供貨商，與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

家樂(lè)福進(jìn)場(chǎng)費(fèi)高達(dá)25%，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用占到家樂(lè)福整體收入的1/3以上。家樂(lè)福壓榨供應(yīng)商利潤(rùn)，把進(jìn)貨成本壓到最低，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間為60天左右。家樂(lè)福在《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查》中被供應(yīng)商評(píng)為收費(fèi)最多的連鎖超市。

四、對(duì)中國(guó)連鎖超市發(fā)展的啟示

1.配送模式的選擇取決于門店的需要以及配送成本及效率

沃爾瑪與家樂(lè)福的商品配送模式各有利弊，較成熟的連鎖超市大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定相應(yīng)的商品配送方案。可見(jiàn)，零售業(yè)態(tài)的分類、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉(cāng)等，都是影響售企業(yè)商品配送模式的重要因素。采用何種配送方式，主要還是取決于門店的需求以及實(shí)際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場(chǎng)定位，抓準(zhǔn)需求，采用何種配送方式并不重要。

2.降低物流成本

物流成本占商品價(jià)格很大比例，一般占到20%。中國(guó)連鎖超市統(tǒng)一配送率低、退貨率高，直接影響到商品的周轉(zhuǎn)率。國(guó)內(nèi)連鎖超市要想不斷降低物流成本，要建立先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)。在訂貨與存儲(chǔ)環(huán)節(jié)上，實(shí)行直接訂貨與統(tǒng)一配送相結(jié)合。進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與資源共享。

3.與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系

與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系可以幫助連鎖超市降低庫(kù)存水平、提高商品周轉(zhuǎn)率。家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)壓榨供應(yīng)商的做法已經(jīng)受到了供應(yīng)商的抵制；沃爾瑪通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本，與供應(yīng)商建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了供應(yīng)商的信任。中國(guó)的連鎖超市必須構(gòu)建供應(yīng)商雙贏機(jī)制，從而取得供應(yīng)商的信任。

參考文獻(xiàn)：

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