企業文化戰略的實施

朱新慧

摘 要：企業文化是企業生存與發展的根本，它有主導性、共識性、卓越性的特征。企業文化戰略，一是實現企業經營戰略的基礎，也是建立良好企業而文化的前提。建立一種新型的企業文化，完成了戰略的制定之后，就是實施的問題。實施的過程，就是把戰略分解為戰術的過程，包括造勢、發動改變、完成戰略目標并使之進入穩定狀態。

關鍵詞：企業；文化戰略；實施

中圖分類號：F272文獻標志碼：A文章編號：1673—291X（2012）28—0032—02

“文化”是與人類文明同步的一個概念，可以說存在于一切人類活動之中。企業文化，是與現代企業同步的一種文化現象，是一種亞文化（或稱之為子文化），它是以企業為依托而形成的，也就是說，是從文化學的角度觀察到的企業價值觀念、行為方式以及與此相聯系的生產觀念和經營哲學等等，具體說就是企業整體的思想、心理和行為方式，通過企業的生產、組織、經營而表現出來。

它有以下幾個方面的特征：（1）主導性。企業文化的核心是價值觀念，即企業精神。首先它是一種意識，一種對企業起推動作用的主導意識，它是企業優良的價值觀念經升華、濃縮而形成的，它不僅可以滲透到企業生產、經營的各個方面，而且可以直接延伸到社會上去，這種意識可以影響職工個人的信念，影響職工在生產、經營，甚至社會交往中的思維方式、心理定式等，也可以成為企業家進行決策、組織、經營活動的主導意識，促使每個職工產生強烈的責任感，為企業創造良好的外部環境和內部環境，進而成為企業的行為準則，為企業營造良好的社會聲譽。（2）共識性。是企業文化的又一特征。企業文化作為一種亞文化，它有一定的規律性，具體到某個企業，又具有一定的特殊性，它們都是特定的企業在長期的經營活動中共同創造的為廣大職工所認可的能反映企業精神實質的集體智慧。個人因素只有通過企業成員整體的認同和接受，經過集體實踐融合成集體的東西，才有可能成為企業文化的一部分。企業文化的共識性是其存在和發揮作用的前期。（3）卓越性。企業文化從宏觀上講，是人類文化發展的一個歷史階段，即商業文化的一個部分，從微觀上講，是企業管理思想發展的一個階段，是現代企業管理理論與實踐的靈魂，它是一個動態的概念，是以人為中心的一種管理思想、管理模式，是一個過程，是以積極的方式不斷走向完美的過程，是在實踐中不斷完善、不斷改進，以求取得各方面最佳效果的過程。

企業文化戰略究竟有什么意義呢？（1）企業文化戰略，是實現企業經營戰略的基礎。企業的發展戰略，是包括許多方面的整體戰略，但歸根結底是以某一階段的效益為衡量標準的，企業的發展目標一旦確定，就需要去實施，實施過程中遇到各種困難和問題，如技術問題、管理問題、廣大員工的人生問題等，要解決這些問題，就需要一種動力、一種精神，僅靠物質刺激和懲罰手段是不夠的，因此，需要營造一種文化，這就是企業文化戰略要解決的問題，一種優良的問題一旦確立，它就會逐漸成為企業的優良傳統，成為企業實現長期發展戰略的保證。因此，企業文化戰略是實現企業經營戰略的基礎。（2）企業文化戰略。是建立良好企業文化的前提。企業文化是隨企業的產生而產生的，但這種企業文化不是現代管理學意義上的企業文化。自發產生的企業文化僅僅是一種文化現象，是管理過程中的一種副產品。它也可能是一種良好的風氣，但也不能排除它是一種阻礙企業發展的阻力。現代管理學有意義上的企業文化是一種管理理論，是在原有企業文化的基礎上建立起來的。

一個企業想要建立自己的企業文化，首先要有一個目標，這就是企業文化戰略，是以我們說：企業文化戰略，是企業建立良好企業文化的前提。建立一種新型的企業文化，完成了戰略的制定之后，就是實施的問題。實施的過程，就是把戰略分解為戰術的過程，包括：（1）造勢。（2）發動改變。（3）完成戰略目標并使之進入穩定狀態。

一、造勢：營造和培養有利于價值觀念形成的氣氛

造勢，是一個軍事用語。本意是講創造了一種有利于事態向某方面發展的形勢、氣勢。我們這里是指營造一個有利于企業精神培養的氣氛。那么，如何營造有利于企業精神培養的氣氛呢？毫無疑問，這個一個大題目，涉及許多知識領域（包括：心理學、美學、謀略學、經濟學等），亟待認真研究。這里只談造勢所應達到的目的和應采取的手段。

1.造勢所應達到的目標。第一節我們已經談到，企業文化有三個主要特點：主導性、共識性和卓越性。那么，我們造勢的目的就是讓企業的每一個成員對已制定的企業文化戰略形成共識，并形成這樣一種認識：已制定的企業文化模式是卓越的文化模式，應該成為我們企業的主導意識，并有一種緊迫感，即非此企業將走向滅亡的感覺。

2.造勢所應采取的手段。其實，造勢本身就是戰略的戰術部分，不過造勢仍需許多謀略來完成。這些謀路的設計，很重要的一點，就是要有戲劇性，絕對不能使用強制性的手段，應該采取一種輕松愉快方式。這一點，決不可忽視。領導要充分發揮大家的智慧，成為戲劇性事件的導演者。日常的一個普通事件，通過謀劃，可以成為一個重大事件，目的在于使人們的心靈受到震動。在人們的記憶中留下深深的痕跡，能夠長期地影響大家的情緒及行為。

二、發動改變

周恩來總理在20世紀60年代評價非洲革命的時候說過這樣一句話：“革命的時機已經成熟”，事實上，時機對任何事情的成功與否都至關重要。“造勢”的完成，預示著時機的成熟。應該說，這時候才真正進入了改變文化的階段。“發動改變”作為一個戰術，應該重點把握以下幾個方面：領導者對企業文化的示范作用；骨干的培訓；重要原則的調整；企業職工、班組、車間、科室對共同信念由完成灌輸向自覺性的轉變。

1.領導者對企業文化的示范作用。企業文化戰略能否在一個企業順利實施，領導者發揮著重要作用，這種作用主要體現在以下三個方面：（1）企業精神是由企業領導精心樹立和培養起來的。日本松下集團的創始人松下幸之助有意在集團中培養一種觀念，每天寫一段信條式“語錄”，讓職工們反復背誦，成為思想和行動的指南，他認為，這并不是為了謀求永久的“個人崇拜”。而是要在企業內部建立一種“風格”，同樣，中國一家名聲很大、效益頗佳的以生產電冰箱為主的電氣公司，總經理一有機會就大談國內電冰箱市場的飽和狀態，潛移默化之中形成了一種以“危機意識”為主的企業精神，由此可見，企業精神并非生來就有，而是企業家經過長期努力精心確立和培養起來的。（2）企業領導的經營管理哲學本身就是企業精神的軀干。日本三洋株式會社社長是一位很有成就的企業家，他在管理中常將諺語以自己的意念方式進行修改，使之成為自己能夠認同的標準，如他將“好運要睡著等待”改為“好運要下工夫去創”，將“盡人事而聽天命”改為“盡人事已征天命”等。很顯然，創新是他將經驗哲學的基礎，在他的影響下，三洋電機在電冰箱開發中首創箱門背面有效利用的門架、磁鐵門以及二極壓縮機擴大存放容積等，后來居上，取得了較快的發展。（3）領導者的精神狀態是企業精神的縮影。領導者的精神狀態從一個角度上反映了一個企業的精神面貌，領導者的一言一行會深深地烙印在每個職工的心中，而職工的精神面貌也會給領導者以深刻的影響。因此領導者的精神狀態，舉止言行是對企業的最好教育，是一部活教材，是企業精神的縮影，例如：一個公司的總經理，想在他的公司中提倡一種親密和睦、寬松、民主的經營環境，為了使這種信念深入人心，他必須率先做出樣子，這要求他平易近人，主動聽取各方面的意見，實行對合理建議的獎勵制度，注意發展同職員的友誼等。

2.骨干的培訓——建立一種能夠使企業精神得以實現的網絡。任何人的能力都是有限的，有人研究認為，一個人能夠直接地、有效地指揮下級的數目一般在六個左右，這種理論被管理學者稱為管理跨度原則，也叫管理幅度原則。建立一種有效的企業精神，決非領導者所能完成的，需要借助大家的力量。因此我們應建立一個由上而下，由各部門骨干組成的金字塔型的網絡。所謂骨干，應該是各層次中的優秀分子，對他們進行強化培訓，目的在于能使他們從一個全新的角度認識自己和他人，認識自己在企業文化建設中所處的地位和自己所負擔的職責，同時能夠根據要求有針對性地調整其行為，發揮積極作用。

3.重要原則的調整。我們這里所說的重要原則，并非是指企業管理的重要原則——用人標準和激勵手段。（1）人是具有個性的，企業文化也具有個性。因此這里就有一個企業文化對人的選擇和人對企業文化的選擇和適應問題。作為企業文化理論誕生的標志的威廉·大內的《企業文化》一書，曾以企業的管理方式將企業分為四種類型，它們有各自不同的價值觀，也有各自不同的用人標準，這四種類型是：第一，硬漢文化，這種文化的特征是敢于冒大風險，擁有這種文化的企業可以在一夜之間大紅大紫，也可以在一夜之間倒閉關門，其用人標準當然是具有開拓精神，冒險精神，極端的敏銳和堅強。第二，努力工作及盡情享受的文化，前幾年很多企業提倡的“拼命的玩、拼命的干”就屬于這種類型，其基本價值觀是鼓勵人們努力工作及盡情享樂，這種文化的用人標準是勤奮、踏實、務實，而不提倡創新，自然設計等。第三，長期賭注文化。這種企業往往花費很大的投資，但能否收回投資并獲得利潤則在投資時很難確定。這種文化在對人的態度上便是注重知識，注重權威，因為可以增加其成功的可能性。第四，過往文化，這種文化注重過程程序，一切按規則辦，沒有通融，沒有權變，因而用人標準注重誠實、老實、按部就班、謹小慎微。總而言之，企業文化與企業的用人標準密切相關，要建立一種新的企業文化，必須建立與之相適應的用人標準。（2）激勵手段。職工勞動積極性的動因，不僅有物質的、經濟的，而且有社會的、精神的、政治的。不同的文化環境，不同的物質生活水平，物質和精神所占的比重也不同。所以要塑造一種新的企業文化，應該注意激勵手段的利用。

三、完成戰略目標并使之進入穩定狀態

新的文化進入自然性之后，再進一步強化，才會形成習慣。強化是對成熟的行為予以加強或維持，老的文化是因為以往的強化而維持，新的文化，則需要靠新的強化形態而建立。強化的方式應該是全方位的，關鍵是建立一套支持性的組織與制度。如章程，部門的工作職責，工作程序等。特別要提的是，管理信息系統是其中一大考慮因素。建立管理信息系統的主要目的是提供資料，使管理人員知道是成功或失敗，是進步或退步，以便及時校對完善。

參考文獻：

[1]姜葆亮.現代企業發展戰略[M].成都：西南財經大學出版社，1996.

[2]蘭海林.企業戰略管理[M].北京：科學出版社，2011.[責任編輯 吳高君]