培育和提升企業核心競爭力的路徑選擇

何軍香

摘 要：企業構建核心競爭力，必須找到正確的方法和路徑。一般有兩種方法：一是企業內部培育，二是企業外部構建。內部培育包括環境分析、戰略制定、培育核心技術等環節。外部構建又可進一步分為企業并購和戰略聯盟。每一種方法和路徑，又涉及企業的方方面面，企業應根據自身的條件，選擇適合自己實際的路徑。同時，要結合企業核心競爭力的形成機制，不斷研究探索出更適合企業特點的新途徑。

關鍵詞：企業；核心競爭力；培育；路徑

中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673—291X（2012）28—0029—02

構建企業核心競爭力是一個非常復雜的系統工程，需要通過有效的路徑選擇，協調各種資源并整合相關知識和技能方能實現。企業構建核心競爭力，必須找到正確的方法和路徑。一般有兩種方法：一是企業內部培育，二是企業外部構建。內部培育包括環境分析、戰略制定、培育核心技術等環節。外部構建又可進一步分為企業并購和戰略聯盟。.每一種方法和路徑，又涉及企業的方方面面，企業應根據自身的條件，選擇適合自己實際的路徑。同時，要結合企業核心競爭力的形成機制，不斷研究探索出更適合企業特點的新途徑。

一、企業核心競爭力的內部培育路徑

理論和實踐都已證明，企業競爭優勢的直接來源在于內部管理型戰略的實施能力。也就是說，企業的核心競爭力是根植于不斷積累的企業知識和技能之上的，并通過管理使其得以培育和鞏固。

1.提高企業領導人的核心競爭力意識。在市場經濟條件下，市場競爭的核心在于人才。企業要在激烈的市場競爭中占有一席之地，形成自己的核心能力，必須培養一支高素質的人才隊伍。其中企業領導人對核心競爭力的認識是培育核心競爭力的必要條件。只有企業領導人意識到核心競爭力對企業生存和發展的重要性，才能在人力、物力、財力上給予投入和支持，才能在認準市場需求和產品技術變化趨勢的基礎上，準確定位自己的核心競爭力。依此建立相應的機制，配合相應的環境條件，來塑造和提升企業的核心競爭力。

企業建立起核心競爭力以后，還必須以鞏固和增強企業核心競爭力為最高原則，在作出決策和制定戰略時必須充分考慮核心競爭力的內在要素。否則，即使建立起了核心競爭力，也會因為企業領導人無意識，而使企業核心競爭力逐步喪失。培育企業核心競爭力是取得競爭優勢的前提。對于走向國際化的中國企業來說，核心競爭力的培育除了提高企業綜合素質外，更重要的是建立企業創新機制，提高組織學習、整合能力，形成獨占的、不易被模仿的信息、知識與能力。雖然中國有些企業在創造發明能力方面不及一些西方的競爭對手，但可以通過學習與整合來彌補這方面的不足。

中國企業只有面向國際市場，通過學習與創新，對各種資源進行綜合利用開發與整合，提高有限資源的利用效率，滿足和創造國際市場的需要，才能培育自己的核心競爭力，才能不斷超越自我、超越競爭對手，求得持續發展。

2.從爭奪最終產品市場占有率轉向爭奪核心性中間產品市場份額。除一般的環境以外，競爭環境是影響企業競爭力的關鍵因素。企業競爭環境包括各種不同的因素影響，是一個復雜多變的市場集合，其中包括行業間的關系、市場進入壁壘、交易成本費用、供應商和購買商的討價能力、替代產品的威脅、同業競爭者的實力等。同時，對市場的現狀、市場的要求、市場的趨勢和企業在市場的定位要有清醒和準確的認識，并做出技術經濟綜合評價，做到“知己知彼”，才能“百戰不殆”。

傳統管理的觀念是，企業應將自己獨家生產的最優秀的關鍵性中間產品牢牢地控制在自己的手中，只許用于自己的最終產品生產，以此來確保企業在市場中的競爭主動權。而核心競爭力的觀念是，只要企業生產的關鍵性中間產品具備核心競爭力的獨具性質（難以模仿或模仿的代價極大），企業就應該鼓勵競爭對手采用本企業的關鍵性中間產品作為他們的生產部件，并使他們逐步形成對本企業所提供的關鍵性中間產品的依賴性。如佳能掌握著激光打印機的驅動機核心技術，它不斷把打印機的驅動機賣給蘋果、惠普等其他激光打印機的生產廠家。結果是，佳能打印機的驅動機市場份額遠遠超過了它的最終產品——激光打印機的市場份額。這樣，不但控制了其他企業的最終產品市場，而且，還制止了競爭對手開發自己關鍵性中間產品的技術。

3.從重視企業對環境的適應性轉向強化企業自身素質的提高。核心競爭力理論是企業素質管理理論階段的重要理論之一，它決定企業常勝不衰的根本性要素是企業自身的素質。換言之，對于企業的競爭優勢來說，企業內部條件比其所面對的外部條件更具決定性影響，企業獲取超額利潤和保持長期競爭優勢的關鍵就在于企業能力、資源和知識的積累。與傳統管理理論不同，核心競爭力觀念強調將競爭分析的注意力集中到企業自身上來，以培育企業核心性的競爭能力為主方向。以創造企業可持續性的競爭優勢為戰略目標，不斷提高企業自身素質，以確保企業在激烈的競爭環境中常勝不衰。

目標和規劃確定以后，人才就成為落實目標、實施規劃的最重要因素。因此，企業要抽調精兵強將，集中優勢來構建、培育、發展和提升企業的核心競爭力。企業建立的專業人才團隊，從組織結構上看，應是一種矩陣式結構，縱向管理層由企業管理專家、部門管理專家和外聘專家組成，橫向專業技術人才層由研究開發、營銷、財務、人事、后勤等部門的專家組成。每個專業人才團隊的組建應根據具體的任務目標，從兩類人才中選拔不同的人選，要達到縱向和橫向的和諧，以及在知識結構、素質結構、技術結構、年齡結構等方面實現最佳配置，這樣才能煥發出團隊精神的無窮的戰斗力和創造力。.

二、企業核心競爭力的外部構建路徑

外部構建企業核心競爭力主要通過兩種途徑：一是企業并購，二是戰略聯盟。兩種途徑各有所長，企業可以根據自身的條件，選擇適合自己實際的路徑。

1.企業并購。企業并購是指企業通過擁有構建某種核心競爭力所需的知識、技能和資源的企業進行收購或合并，從而建立起自己的核心競爭力的策略。它是通過產權交易迅速增強和獲得核心競爭力的有效途徑。企業并購有利于降低風險、獲取互補資產和能力、快速進入新的業務領域。需要注意的是，在進行外部并購時，企業應從增強核心競爭力的角度選擇重組的對象和方法，而不應只考慮兼并與收購的短期財務利益。因為在很多情況下，具有顯著短期財務利益的并購對象，由于不能對培養企業核心競爭力做出顯著貢獻，從長遠來看并沒有多少價值。而短期內不具備明顯贏利能力的并購對象卻完全有可能包含某些建立核心競爭力所需要的重要元素。如果企業在并購中不能明確地將獲取重要的元素作為戰略目標，而過于看重短期財務利益，則很有可能會失去一些可以獲取關鍵競爭力要素的機會。外部并購獲取企業核心競爭力的主要做法。一是搜尋具有某種能力、知識和資源的企業作為并購對象并實施低成本收購兼并；二是將本企業擁有的能力和資源與被收購兼并企業的能力和資源進行有機整合，形成核心競爭力。任何單個能力、資源都不會成為企業的核心競爭力，比如企業在某項技術上有獨樹一幟的優勢，但只有與企業內部的其他資源整合，才能使這種技術優勢轉化為企業的核心競爭力。但是，外部并購必須通過內部資源和能力的整合，將其充分消化吸收，才能成為真正的企業核心競爭力。

2.戰略聯盟。戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業在某個時期以相互合作的方式來實現某一特定目標的伙伴關系，是企業間為實現一定的戰略目標而采取的共擔風險、共享利益的聯合行動。.建立戰略聯盟不僅可以使企業迅速進入某一市場，提供更優質的產品和服務，減少融資與開發風險，制約并削弱競爭對立，更為關鍵的是，企業可以通過戰略聯盟，調整與顧客、供應商、合作者之間的關系，催生和發展企業的核心競爭力。應該說，企業所擁有的資源是有限的，這種有限性不僅表現在資源的數量上，而且還表現在資源的種類和質量上。戰略聯盟可以彌補企業間資源的差異，優化資源配置，使成本效益達到最優化。企業通過戰略聯盟，可以沿著構建核心競爭力的方向，更有效地獲取本企業原先所不具備的互補性資源，加快企業對技術和有形資源等各種競爭力要素的整合，實現資源的優化配置，增強企業的核心競爭力，創造新的利潤空間。“Prahalad和Hamel認為，企業并不一定要花大錢來開發核心競爭力，找不到的核心競爭力部分，通常可經由結盟與許可協議獲得。他們指出：許多案例顯示方便分享的組織設計，會產生更多這種能力的使用，不但成本低，甚至無需任何額外成本。”戰略聯盟一般分為基于研發的戰略聯盟、基于生產的戰略聯盟、基于銷售的戰略聯盟、基于知識的戰略聯盟。企業根據資源稀缺的需要，選擇適合企業核心競爭力構建的戰略聯盟方式。但不論是哪種方式，都需要通過周密細致的有效談判來確定培育和提升企業核心競爭力的具體方案、實施細則和責任義務。

從主客觀方面看，不論是內部培育還是外部構建，企業獲取和提升核心競爭力的方式方法和路徑選擇是多樣化的。企業只有從自己的實際情況出發，客觀地分析和評價自己，找到具有鮮明特色的、其他企業所不具備的技術和能力，并加以培育和提升，才能擁有自己的核心競爭力。同時，企業也應清醒地認識到，核心競爭力不是一成不變、一勞永逸的，它會隨著技術、需求和市場的變化而衰減，要保持核心競爭力的優勢地位和生機活力，需要企業倍加珍愛，不斷注入新鮮“血液”。只有密切關注市場變化，準確把握顧客需求，動態看待競爭對手，才能不斷提升企業核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中占有自己的一席之地。

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[責任編輯 吳高君]