“七劍”出鞘或能治愈阿里企業病

康佳奇

從民眾不知網為何物到網民突破5億，中國的互聯網企業由小變大的過程是艱辛的。企業小時，從業者便默默無聞地搞研發，希望有一天國人能認識到網絡的“美”；企業大時，則要每天與誘惑糾纏，從人員管理到企業發展方向，一步錯了，或許就會失去耀眼的光環。就像騰訊CEO馬化騰所說的那樣：“當企業規模變大后，很容易滋生出一些大企業病，這時，我們要把企業從‘大變‘小?！?/p>

治“大企業病”，是騰訊事業部重組的重要原因。而對于阿里巴巴而言，此次阿里巴巴事業群重組，被不少業內人士解讀為馬云集權的表現，但筆者認為，這或許是一劑能治愈阿里企業病的良藥。

今年年初，曾有阿里高管表示：“在過去幾年，阿里巴巴集團層面的人力資源就是組織部，管集團高層——資深總監以上的干部調遣，其他所有跟人力資源有關的事情，都放在各個子公司去做。”這樣的好處是可以讓阿里巴巴在那個階段不受拘束地跑，而壞處則是資源重復投入，且在一些理念的理解，以及一些政策和執行的落地上面，差異愈來愈大，從而導致同樣作為阿里巴巴集團員工，在不同環境和不同的業務體系下面，感知到的東西也不一樣。

事業群重組后，子公司概念消失，馬云將直接管理七大事業部負責人，再由負責人分涉各個事業部，從而構成金字塔管理結構。今后，阿里巴巴不再是“十八羅漢”個個都抓，而轉為“七劍合一”，統一管理，這也恰是治腐利器。

2001年時，馬云曾告訴18位創業同仁，他們只能做小組經理，所有的副總裁都要從外面聘請。而十年之后，外聘的職業經理人都走了，曾被馬云懷疑能力不足的人則成了副總或董事。

在馬云看來，當時的舉措是一步錯棋，不過，如今看來，那卻是一步妙棋。與職業經理人相比，“十八羅漢”固然缺少專業管理技能和商業經驗，回落到小組經理的職位，從某種程度上講，則更親近基層員工，更容易將創業時的激情傳遞給年輕員工。此時，由這十年來禁得住考驗又有能力的人接管事業部，對于整個阿里巴巴而言，不失為一個福利。

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何為事業部制

事業部制的正規名稱是聯邦分權制，它的雛形出現于1920年皮埃爾·杜邦對公司的改組，正規誕生于1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣于1950年以后通用電器公司的組織革新。因為事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。

事業部制的基本思路，是把一個大型公司分為三個層次：由總部負責投資和政策，但不從事具體經營；各個事業部必須是能夠獨立核算的實體單位，從事相對獨立的經營活動；事業部下屬的基層廠部組織和管理具體的設計、生產和銷售業務。這三個層次的劃分，與美國的聯邦政府、州政府、地方政府之間的關系十分相似，也與某些高校（如牛津、劍橋等）的大學、學院、系部之間的關系十分相似。所以，事業部制并不是企業的首創，而是政府和公共事業現有組織模式向企業的移植。

事業部制的最大優勢，是在壟斷型企業中激發內部活力。企業一旦進入壟斷狀態，就會失去來自外界的競爭壓力。不管是完全壟斷還是寡頭壟斷，也不管造成壟斷的因素是政策性的還是技術性的，都會減弱競爭，區別只是競爭壓力的減弱程度和減弱方向。斯隆之所以要在通用汽車率先進行事業部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽車銷售總量已經在北美市場占據壓倒優勢后帶來的“店大欺客”現象。既然公司外部已經沒有了競爭壓力，那么，就用事業部之間的適當競爭來刺激經營者；為了防范事業部之間惡性競爭的出現，總部保持投資干預和政策規范手段。很明顯，這種改革是內部效應式的，它不是放之四海而皆準的萬能模式。

按照德魯克的觀點，事業部制的適用范圍，只能是大型的單一產品、單一市場的公司。如果是小型企業，那么法約爾模式（直線職能制）就足夠了。如果是多種經營、多種市場的企業，那么，在經營項目和目標市場上就缺乏形成事業部之間競爭的條件，而且，也難以用統一政策加以規范。德魯克還明確列舉了斯隆模式在當代不能作為范例的六個方面變化：1.通用是制造型企業，而現在有大量的非制造型企業；2.通用的產品、技術和市場具有單一型，而現在的企業則是多種產品、多種技術和多種市場；3.通用面對的是文化、政策、法律的單一環境，而現在的企業要對應不同的國家、多種文化的沖突、性質迥異的政府和法律等等；4.通用的管理中信息處理不占首位，而現在的企業首要任務是信息處理；5.通用的管理對象主要是體力勞動者，而現在企業的管理對象是知識工人；6.通用的優勢在管理而不在創業，而現在的企業需要把創業和革新擺在首位。