并購重組不追求一股獨大

王瀛

關于市場化能力

《英才》：國內很多機械裝備企業實力都很強，你怎么評價兵工集團的市場化能力？

張國清：軍品與民品兩個領域的游戲規則不一樣，做民品就要完全市場化，按照市場化的規則競爭。因此，我們在對外并購重組上并不追求一股獨大，而是希望借助一個好的股東結構來改善我們的治理。我們認為，股東結構比股權結構更重要。我們有十幾種產品都在市場上排名前三位，都是在競爭中取得的。

《英才》：兵工集團涉足的民品有沒有一個目標或標準？比如，必須進行業前三名，沒進前三名的就要退出？

張國清：目前還做不到，現在有一部分產品進入前三，未來是要打造千億級平臺與百億級亮點，培育一批在市場中有重要話語權的行業領先者，這是我們追求的目標，但并不是退出的標準。

《英才》：在創新方式上，你更看重哪個形式的創新？

張國清：技術創新、管理創新、制度創新等等，都很重要，同時我也非常看重商業模式的創新。目前的市場不再是簡單的買賣行為，比如在重型汽車等領域，當你有金融平臺做支撐的時候，采取融資租賃的方式，就可以創造出新的需求和新的商業模式，形成區別于競爭對手的差異化競爭優勢。

關于研發投入

《英才》：在十大軍工集團中，兵工集團的營業收入排名第一，利潤卻排名靠后，這里面原因是什么？

張國清：利潤總額不高主要有三個原因。第一，2011年我們自主投入了43億元的研發資金，主要是為了將企業的技術底蘊做得更加雄厚。第二，分配進一步向勞動傾斜，一線員工的薪酬成本增加了16億。第三，兵器工業在安全生產、環保治理等方面歷史欠賬較多，2011年在這些方面增加了二三十億元的投入。未來幾年，我們的利潤目標并不高，也主要是基于這幾方面的考慮，希望把兵器工業長遠發展的基礎打得更牢一些。至少在目前，技術底蘊的積累和產業結構的優化仍是我們追求的主要目標。

《英才》：43億元的研發投入主要應用于哪些方面？

張國清：三分之一用于軍品、三分之一用于民品、三分之一用于工藝創新，工藝創新主要是節能減排、安全生產、環境保護方面。兵器行業已經是一個競爭性行業，早在2009年我們就自主投入而不是僅僅依賴國家投資。原來是需求牽引投資，國家、軍隊需要什么我們就做什么，但僅靠需求牽引，企業發展會很被動。現在我們加大自主投入，突破了一大批核心關鍵技術，研發了很多可供用戶選擇的產品，引導和創造了需求，拓展了我們的發展空間。技術創造市場、技術推動發展，這種觀念的轉變帶給企業的機會很多。

《英才》：民品研發的投入主要是哪些領域？

張國清：主要是在高端裝備和光電信息領域。比如，我們自主研發的3.6萬噸黑色金屬垂直擠壓機（“360工程”），也是列入國家科技重大專項攻關的一個高端裝備制造項目。通過我們的研發和攻關，實現了我國大口徑厚壁無縫鋼管擠壓機設計制造及應用工藝的重大跨越，打破了西方國家對高端擠壓技術的封鎖，不僅解決了我國核電、火電、石油、石化等領域高端材料的供應難題，而且每年可為國家節約上百億元資金。再比如O L E D，也就是有機發光的新一代顯示材料，是典型的軍民兩用產品，一般的顯示材料到零下20℃性能就會受影響，而這種顯示材料在零下50℃還可以正常工作。我們在這個項目上的研發攻關，填補了國內O L E D微型顯示器批量生產的空白，帶動了我國O L E D產業鏈及相關消費類電子產品的發展。我們的民品研發主要是類似這樣的一些投入。

《英才》：這種觀念的轉變帶給兵工集團的好處是什么？

張國清：科研開發投入至少帶來兩個好處，首先，主動去引導和創造市場需求，而不是被動等著市場來給企業提出需求。其次，加快轉變發展方式，推動結構調整和轉型升級，最終還是靠技術創新做支撐。加大科研投入，盡管在財務報表上反映出來的當期利潤可能會受一些影響，但是這種表外資產的積累，對后人、對企業長遠發展是一筆財富。

關于利潤貢獻

《英才》：目前集團軍品與民品的貢獻分別是多少？

張國清：民品收入貢獻在90%左右，利潤貢獻在70%左右。

《英才》：在民品領域中，利潤率最高的是哪個部分？

張國清：從制造業來看，首先是光電信息產業，其次是石化與精細化工產業，然后是裝備制造業。戰略資源的收益率更高一些。

《英才》：民品收入達到90%的比例是不是非常高了？

張國清：已經很高了，但還得按市場規律來。因為每個企業有自身的特點，這個比例可能不太一樣。對兵工集團來說，未來趨勢肯定是軍品收入比重越來越低，但不管軍品占比多少，這都是我們軍工企業的核心使命。

關于結構調整

《英才》：“十二五”期間，兵工集團營業收入目標達到5000億，具體實現路徑是什么？

張國清：“十二五”期間達到5000億，是不考慮并購因素，主要靠自身有機增長達到，這其中包含三個千億級產業和十幾個百億級特色亮點。

《英才》：未來重組與整合依然會使兵工集團保持很快的增長速度嗎？

張國清：今年會放慢速度，我們預算安排是按照總體10%以上的增長速度。目前國家經濟增速放緩，恰恰是我們結構調整的好時機。我們要利用這個時機把結構調整好，以確保下一步市場好轉以后，我們自身的能力能夠提供一個好的支撐。今年我們對不少經營單位布下收入指標，只下發質量指標，這也體現了“穩中求進”的要求。

關于并購重組

《英才》：重組主要考慮哪些因素？過往并購的得失是什么？

張國清：我們對重組有兩條基本原則，就是看是否有利于提升自主創新能力，是否有利于提升軍民融合發展能力。嚴格控制核心業務之外的投資，嚴格控制多元化沖動，嚴格控制規模沖動，審慎推進外部重組并購。

并購武重之所以成功，因為我們兩家都是國企，基因相同、價值觀相同，文化上有很多相通的地方，就使得雙方很容易溝通與融合。大的重組、并購，我們把文化看得比資產更重，因為文化沖突導致重組失敗的案例，國內外都非常多。當然，這并不意味著我們只考慮國企的重組。

《英才》：未來還會考慮大規模的并購重組嗎？

張國清：會有，但是不會去刻意追求。只要能帶來技術資源，促進軍民融合發展，有機會我們會積極去做。靠并購追求出來的規模沒有意義，我們不會再進入新的行業，除了軍事裝備之外，集中精力、集中資源在現有幾大領域繼續深耕細作。

《英才》：收購的企業兵工集團都是要絕對控股嗎？

張國清：我們一般要相對控股。

《英才》：很多國家在海外資源收購都有失敗案例，你們有什么經驗可以借鑒？

張國清：我們幾個收購案的成功，都是因為我們從來不收購儲量不確定的資源，不管是石油還是礦產資源項目，都是在資源價值可以確定以后我們才去做。收購不能盲目，要把所有可能性都考慮到，并有相應的預案。關于雙重責任

《英才》：在國際上有和兵工集團相類似的軍工企業嗎？

張國清：相對來說，與美國通用電氣有點類似，走的都是技術相關有限多元之路。

《英才》：與世界500強的企業家一同在哈佛學習時，你最大的感觸是什么？

張國清：國外的企業家要考慮的問題可能比我們更單純一些，做企業就是做企業，不像中國企業家，既要履行經濟責任，也要履行好政治責任、社會責任。美國的企業家創新意識非常強，不僅僅是技術創新，他們非常重視商業模式的創新，這點很值得學習。

《英才》：這些國外500強企業家問你最多的問題是什么？

張國清：在我的身上他們有很多東西不能理解，他們甚至不能確定我是不是他們的同行，怎樣給我定位？他們干的事情我們能干，但是我們的事情他們不一定干得了，因為我們干的很多事情在他們看來是應該由政府或社會來辦的。

《英才》：現在看來，這段學習經歷對你最大的幫助是什么？

張國清：首先，企業的實際價值和財務報表反映的價值完全是兩回事，很多表外資產在財務報表中反映不出來，但卻能夠給企業帶來很大的增值。

其次，就是中國國有企業必須有自己的治理模式。美國的公司是以利潤或股東價值最大化為管理信條，但是在中國肯定不行，因為我們的股東是國家，國家利益最大化，這一點怎樣衡量？僅追求經濟利益最大化顯然是不夠的，還要考慮政治利益、安全利益等等。歐洲的公司除了強調股東利益之外，還非常重視利益相關者，注重利益關系的和諧，從這一點上看，歐洲公司值得我們借鑒的東西可能更多。但是因為歐洲過于強調社會福利，所以一定程度上影響了企業和國家的競爭力。對中國國有企業來講，我們完全可以找到一個既符合企業治理一般規律、又適合自身國情的治理方式。