企業危機準備的防范、預警與應急規劃

羅賢春

摘要：每個企業都必須為隨時可能到來的危機作好準備，從發展定位和任務認知角度規劃危機防范，從信號偵測和警報解析角度規劃危機預警，從應急計劃和模擬訓練角度規劃應急方案，從而建立起企業危機準備的三維規劃框架，使企業從危機規避到應對都有明確的指導，使其商業計劃得以持續。

關鍵詞：危機準備；危機防范；危機預警；應急反應

中圖分類號：F272-0 文獻標識碼：B

源于雪災、地震、洪澇等自然災害危機，源于“三鹿奶粉”的奶制品行業危機，源于次貸不繼的國際金融危機，將企業置于危機沖擊的風口浪尖。每個企業都必須對隨時可能爆發的危機做好準備，沒有充分準備的企業有可能隨著危機的沖擊而消失［1］。有效的危機準備在于企業從日常管理到危機信號偵測，從觀念認知到具體的應急方案等方面作好規劃，使企業能從不同層面做好應對危機的準備［2］，主要做好三方面規劃，一是危機防范，是基于企業發展的長遠考慮，側重總體戰略定位，并對危機管理過程的任務形成認知，使企業能形成相應的危機防范理念；二是偵測預警，全面掃描環境，評定組織薄弱環節、預測潛在危機，從日常細微的征兆中發現運營中的問題，分析征兆信息，進行有效預警，使企業能及時發現潛藏的危機，為企業從常規狀態轉入非常規狀態做好準備；三是應急方案，針對危機情境制定應急方案，并利用“情境模擬”進行訓練，形成危機情境中的組織運作指南，提升企業應對危機的能力。

一、危機防范規劃

最佳的企業危機管理在于避免和防范危機的發生，需要從企業發展定位角度進行危機領域的規避，需要從任務認知角度了解危機管理過程。

（一）面向危機規避的戰略定位

企業危機準備需從企業文化、結構、戰略、觀念和管理方法等角度，對企業發展進行全新定位［3］，使企業能從戰略定位角度規避可能的危機領域，形成相應的危機準備態勢。

1．建構文化。追求利潤與防范危機是企業發展的陰陽兩極，只有兩極平衡才能帶來持久的發展。企業單純強調利潤獲取的文化定位，必然會降低對人力資源、產品研發、客戶關系等關注，具有較高危機傾向性。在追求利潤的同時注意建立企業核心文化理念，將單純的基于利潤的建構擴展到企業社會責任的承擔，形成企業利責均衡的核心文化。

2．調整結構。若企業擁有強調溝通的管理層次與協作關系的組織體系，則具有較強的危機準備力。隨著經濟的全球化、企業的多元化發展，企業結構從宏觀上不斷擴展，使生產不同產品，服務不同群體，坐落于不同地域的部門在同一個企業的體系框架中。在微觀上，不同種類的項目組合，同一產品的不同部件，個人化的空間都使得企業不可能再建立起遵循傳統的直線型、扁平型、金字塔型或網絡型等單一和固定組織結構，而是所有可能的結構同時存在，結構中要素的關聯與平衡成為企業發展與防范危機的制約，形成多維結構中的暢通信息流，保證結構中各單元的無縫鏈接。

3．整合戰略。建立在多方面互補的，具有良好平衡和多維變化基礎上的戰略定位，能有效提高危機準備力。要將基于成本、創新、市場、顧客、形象、價值鏈、渠道、地域等不同的戰略主題進行整合，通過整合適應不斷變化的環境。

4．清除觀念。企業往往具有一種慣性思維，尤其是獲得成功之時，總是對成功沾沾自喜，抓住原有經驗不放，對外界變化和新出現的事物視而不見，這是種看不見未來的短視。所以，企業要意識到每隔一段時間需對思維進行清除，形成容納新事物的機制，會有效較低危機傾向性；要保持觀念的更新，使企業在不斷學習中創新，不斷開創企業發展新局面。

5．創新方法。若在企業運營管理活動中沿用老的管理方法,采用不變的操作規程會使企業逐漸失去競爭力。創新方法的定位可使企業保持勃勃生機，這是基于操作層面的創新定位,需要多次嘗試與訓練，在多次反復的糾錯過程中形成企業產品生產和服務提供的獨特方法體系。

（二）面向任務認知的過程解析

管理任務的認知是對企業危機管理過程中核心活動的認知，使企業清楚每階段任務，能在危機情境中面向任務有條不紊的安排資源，實施危機管理活動。

1．危機前任務，主要是從思想、態度、體制、物資、方案等角度做好準備，預案、預警和訓練是這一階段的核心任務。一是企業必須建立一旦危機爆發，能對企業各項活動進行特別安排的預案，在保證應對危機的各種資源調配的基礎上，還要能確保企業的最基本運作，使商業計劃不至于因危機的爆發而中斷。二是要能及時準確的偵測到企業內外環境及經營中的各種征兆，將征兆與特定危機聯系，及時發出警報，使企業能快速從常態進入非常態。三是要進行危機訓練，提高組織在危機情境中的適應力，使危機處理人員能在真正的危機情境中產生即興型反應，從而減輕情境中隨時出現的不確定事件對處理人員形成的壓力。

2．危機中任務就是調動多方資源有效決策，及時行動的應急處理，要快速反應，有效抑制危機沖擊，降低企業損失，其中情境分析、跨組織協作和危機決策是這一階段的核心任務。一是要通過對情境認知和模擬訓練弄清危機情境中的要素成分及其多維關系，以及情境可能的遷移路徑等問題。二是要利用內部員工、外部利益相關者和社會大眾之間的溝通與協作形成應對危機的堅強聯盟，特別是與供應鏈上的核心利益相關者［4］。利用跨組織協作力量整合多方資源，降低危機沖擊。三是要建立在時間、資源、信息都缺少的情況下的決策機制。依靠長期的經驗和即興的反應快速形成有效的應急方案。

3．危機后任務就是危機后企業如何發展，要在評價、學習和變革的基礎上實施“危中找機”，其核心任務是組織學習和組織變革。一是要從危機處理的整個過程中吸取避免重蹈覆轍的經驗教訓，明確危機事件后組織的目標取向和政策導向，做好善后的同時從中獲益。二是改革企業中已經無法適應組織的發展和外部環境的變化管理體制，化解激化的矛盾。通過學習與變革，使企業從失敗中奮起。

二、偵測預警規劃

所有的危機在真正爆發之前都會不斷發出一系列的預警信號，這些信號若能被及時地捕捉、加以詳細分析并采取行動，許多危機是完全可以避免的。成功的危機準備是善于發現企業日常經營與管理中的問題，善于從細微的信號中發現潛藏的危機并發出預警，使組織警覺并做好資源、時間和信息等方面的準備。

（一）面向問題發現的信號偵測

企業危機往往是由于企業經營管理中所出現的問題蔓延所致，通過信號偵測及時發現問題、解決問題，從而阻止危機的出現，包括來源掃描、維度分析和關聯認知。

1．來源掃描就是在企業日常經營中發現問題、確定信號來源，判定信號的性質和可信度的過程。這些來源一是暴露了問題，二是顯示了企業的薄弱環節。掃描內部技術性信號、和人測信號、外部技術性信號和人測信號［5］。從問題管理信息、風險評估信息和關系信息的掃描征兆信息來源［6］。選擇恰當的探測工具盡可能探測細微的征兆。征兆信號實際上就是在企業中不知不覺出現并能爆發危機的潛在問題和弱點。對企業運營中問題，一定要引起充分重視，對其產生原因及其后果進行分析，及時扼制，防止其進一步惡化，導致危機。

2．維度分析就是對信號本身發出形式、過程以及對受眾所產生影響的分析，要求信號發出形式應是能夠引起受眾注意的形式，強度上要能激發受眾的認知。信號的清晰度、連貫性、頻率、信源的權威性等共同組成信號維度。信號維度往往是模糊和微弱的，從而帶來信號偵測的困難性。解決的方法是采用先進、靈敏的探測設備，從微弱信號中判定信號維度，同時增強員工的信號敏感性，將一些信號通過學習、預演等形式建立在員工頭腦中，使員工能從細小的征兆推測信號進而聯想到一定的危機。信號維度本身強弱也是信號偵測中判定危機的一個重要依據，它往往與企業的危機傾向性呈正相關關系，維度越多，越清晰，則表明危機爆發的可能性越大。

3．信號關聯。危機信號只有實施關聯才能產生意義，關聯包含三層：第一層是信號間關聯，是基于數量角度的降低不確定性過程。不同信號有可能來源于同一事件的不同側面，通過多個信號的疊加與組織，就可從多側面反映該事物，使這一事件逐漸明晰，從而將問題暴露出來。從信號的來源可以追尋信號的發出地，可以確定問題的位置，信號數量越多越易找到問題所在，但也預示著危機爆發的可能性越大。第二層是信號與特定問題的關聯，即信號與特定的危機類型、影響、沖擊和損失等聯系起來。特定的信號代表特定的含義，將信號與潛在問題聯系起來，使信號具備一定的含義，這層關聯使企業的注意力轉向需即刻解決的問題。第三層是信號與特定行動的關聯，即出現這些信號，企業需采取哪些行動。信號并不能告訴人們要做什么，而是日常的經驗與知識告訴人們出現某類信號就該采取某種行動，這是一種信號與行動的匹配機制，可以贏得危機處理的時間。

在危機信號偵測的過程中牽涉兩難的選擇：信號多一些可以有利于問題的確定、采取行動，但信號多也意味著危機爆發趨勢性的增強。故在現實中希望出現的信號越少越好，而危機信號偵測就要從這少而微弱的信號中發現問題。

（二）面向狀態轉換的警報解析

信息社會的危機預警是一種全員、全程的主動預警，預警主體（用戶）從預警客體（企業）查尋出各種危機信息并解析它們的形式、含義和效用，從而為危機處理贏得更多的主動權，將預警過程平民化、全員化和整體化，預警的目的是能讓企業選擇從常規狀態轉換到非常規狀態的時機。

1．警報查尋是預警主體從企業的環境和運營過程中尋找危機征兆的過程，是用戶查尋符號與企業危機征兆符號的匹配過程，包括符號類型及組合，相應的輸入、輸出而產生的剌激、注意等結果。企業與用戶相互傳送的信息在語法結構須保持一致，要求企業內部的專業用語在考慮保密的基礎上要盡可能統一。企業的發展戰略定位，產品和服務類型及特色，企業文化等決定了企業會以何種形式傳遞信息，并顯示出企業的優弱勢。關鍵是企業是否有恰當的激勵機制，將相關問題有效地暴露，讓預警主體發現征兆，使用戶對企業形成感覺、并獲得危機信息數量上的滿足，為警報認知提供原材料。

2．警報認知是預警主體以自身知識去審視企業的運營狀況的過程，即將自身知識表現形式與企業運營表現形式進行比較，建立起基于某一角度（如人力、產品質量或財務）的認知框架。關鍵是用戶的素質，素質越高越能將多維的要素進行關聯，形成企業危機的“認知圖式”。認知的過程就是客體與主體從不相干、交叉、重合到外包含的遞進過程［7］，不相干認知是危機信息的主客體語義各自獨立，并無聯系。這時用戶與某企業的運營沒有任何關系。但是，由于危機的擴散性有可能影響其生活，他的認知是基于自身免疫力提升的認知，關注總體的危機認知，而不是某企業的危機情境認知。

交叉認知是主體利用原有知識與客體作用，產生針對專門客體的認知過程，也是客體逐步進入主體認知圖式的過程。這一過程一方面取決于主體的擴張力，另一方面取決于客體信息的深淺度。這時企業的產品和服務影響到了預警主體，使他關注企業危機情境，并盡可能避免影響，大多是企業產品和服務的用戶，主要針對企業危機情境及其產品和服務的認知。重合認知是主體將客體顯性化，是主客體在危機情境中一體化過程。多是企業員工所進行的認知，將自身融合在企業的運營過程中，是雙向的主動認知，員工利用自身對企業運營的了解，從多角度認知所出現的問題，并力求獲得企業的認同，參與到危機應對的行動中。外包含認知是經多次認知的結果在主體頭腦中完成自組織的學習過程，改變、完善自身認知圖式，使主體突破客體的限制，使認知主體對具體信息的使用能力不斷提高，從而達到主體包含客體。這也是政府、行業協會、企業股東、供應商、分銷商等利益相關者的認知行為，它們已不僅僅關注危機企業，而且更關注危機擴散所引發的其它更宏觀層沖擊，會站在更廣的戰略角度審視企業危機，并采用某些強制手段要求企業認同其認知結果，并依次采取行動。

3．警報激發。這一層次是信息使用，是客體信息的表現和認知主體的操作，是預警主體以警報認知為基礎，實施信號強度測評和危機評估并發出警報的過程。信號強度測評決定是否將征兆信息轉化為危機信息。依據一是某類征兆信息出現頻率，二是征兆信息出現的種類數量，三是及時的控制措施能否有效阻止這些征兆信息再次出現，四是是否有連鎖反應出現。當信號超過一定程度、轉化為危機信息時，就要進行危機評估并確定警報臨界點。危機評估是對危機的發展趨向進行預測并對危害程度和爆發可能性進行估計，主要采用雙因素評估法，即危害度和發生概率估計。危害度可采用特爾斐法，先得出評估項目、標準和權數，再由專家打分，分數的加權平均即為危害度。發生概率估計可采用先驗信息分析法，即對以前發生的危機歷史數據進行統計，定量分析這些數據，從而確定類似概率，若沒有歷史數據，則可采用危機發生條件和發生概率來確定。最后確定危險指數，危險指數=危害度×危機發生概率。將危險指數劃分為高、中、低幾檔，確定發出警報的臨界點。在實踐中，警報臨界點的確定必須考慮企業的干預成本，雖然在警報發出前也有行動，但警報一旦發出，行動將是一種在壓力狀態下的行動。故是否發出警報不僅取決于信號本身維度，還取決于關聯的問題性質，處理的效率等因素。

三、危機應急規劃

如何迅速從正常狀態轉換到緊急情況的能力是危機準備的核心內容，危機準備中針對危機情境中可能出現的情況制定相應的行動方案，使危機處理人員在壓力環境中能有條不紊的實施處理行動，并實施訓練，培養危機處理人員的危機應對能力。

（一）面向行動指南的應急計劃

應急計劃能在組織具有的行動之間起高效協作作用，能對牽涉到的因素進行預警和清晰指導，對危機現實的和潛在后果進行持續評估，并保證商務的持續運作［8］。建立應急反應的行動指南，為企業危機反應實施指導，減少重疊和多余的作業，并建立起控制標準，包括組織建構和行動方案。

1．組織建構。危機準備首先要建立危機管理全程決策和指揮的危機管理小組，在小組的協調控制下建立高效行動方案。作為一個有效的危機管理小組是由多人組成的復合系統，為管理緊急事件而擔任不同角色，具有在巨大心理壓力下工作的能力［9］。

（1）資源型，需了解企業資源類型、數量、質量、存放位置、配置的便利度和極限承受力，要明白各類資源的重要級次，不同資源的調度與轉移規范，并具有支配資源的權力，一般由企業的最高領導擔任。

（2）技術型包含兩類：一類是針對企業產品和服務的技術，如化工類企業中化學物資處理專家，食品類的檢測專家等，他們與資源專家區別是，前者側重資源的總體定位與配置，是宏觀的調度，而技術專家只是針對特定資源的處理，是微觀上的操作；另一類是計算機、網絡專家，他們的作用是在危機情境中將相關危機情境信息通過向外發布，以尋求外來援助，建立以技術為支撐的現代信息交流渠道。

（3）關系型。負責企業各內部機構間的協調，企業與外部組織以及顧客的溝通，以維護企業的形象，建立人文支持的新型信息溝通框架。CMT的組織結構是一個能全面協同的PNITDS自組織系統［10］，即P(purpose)目標，微觀上是CMT建立目標，宏觀上是企業的整體社會目標，故危機準備除了考慮應對各種危機外，還必須考慮企業的發展戰略和企業的社會責任。N(number)，參與到CMT的部門數量，在考慮納入危機管理小組的部門時，必須考慮到商業計劃的持續性，必須有相應的部門維持企業的核心產品與服務。I(interactions)交互支持，即不同危機時，牽涉部門的詳細清單以及部門間聯系的路徑。T(type)參與者為完成目標任務的溝通模式，雖然企業的網絡化已有一定成效，但在危機情境中傳統的溝通方式卻顯得更為有效。D(duration)持久力即在危機中成員面對壓力時的行動能力,這靠平時的危機訓練和企業文化維持。S(source)基礎資源包括內部和外部資源，內部資源重點考慮與核心競爭力相關的資源，外部資源重點考慮顧客群的不同需求和利益相關者的核心利益。

2．行動方案。行動方案是在有限信息、有限資源和有限時間下的行動指南，可以有效防止“鴕鳥效應”和“第一輛出租車”反應，是企業采取的具體行動手冊，包括遏制方案，情境控制和善后方案。

（1）遏制方案是危機剛剛爆發時的行動，在于遏制危機的進一步擴大。主要是對危機情境的識別和分析，并以此為基礎進行早期干預。采用危機列舉法、草根調查法、報表分析法、作業流程法、實地勘察法、問卷調查法、損失分析法、大環境考量等方法判斷危機沖擊的可能程度［11］。遏制方案一是要對情境信息流向進行引導，使其流向相應的危機管理小組成員。二是對情境信息進行分析，對于各種形態表現的情境要同一定的危機類型聯系，采取相應的人員、資源調配、內外部溝通等預處理措施，使危機在爆發初期得以及時處理。

（2）情境控制。針對情境以及其遷移的路徑而制定和調整現在行動計劃，通過危機情境中的信息傳遞、確認、理解，并依此作出反應。應急行動關鍵是速度，故情境控制方案要直接、明了，直接指定危機處理人員行動次序和資源取舍的標準，使情境中相關的人、資源都能在第一時間得到控制。在準備階段多采用“未來情境規劃法”進行“情境模擬”來預測危機情境［12］，通過對以前案例中危機情境的分析實施，采用虛擬現實技術，利用計算機摸擬情境控制效果［13］。

（3）善后方案。測評遭受危機后的企業狀況，為其商業計劃恢復提供指導。系統的回顧危機處理中的情境識別與分析，恢復正常運營的條件，資源調配工具，信息傳遞、媒體溝通、設備維護等技巧和方法，獲取提升企業能力的知識，并從企業發展理念、戰略、體制等多方面實施修補。危機善后是推陳出新的過程，其方案在于全面性和知識性，盡可能的考慮到危機中多方面的人、財、物變化，總結經驗教訓，避免類似危機的再次發生。

（二）面向能力提升的模擬訓練

有計劃的訓練可以創造出一種緊急狀況下的場景與沖擊，使參與者通過扮演相應角色而增加對危機情境的熟悉度，提升處理危機的能力。傳統的訓練時間、人財物等耗費大，也很難創造出與未來可能出現的危機極其類似的情境，難以形成特殊情境下的感覺；同時，訓練周期往往較長，計劃難以在訓練過程中進行調整，這些缺陷使得傳統訓練必然被虛擬模擬訓練所取代。虛擬模擬（virtual simulation－VS）是利用虛擬實在技術（virtual reality ）將將訓練要素蘊含在虛擬現實環境中，通過信息處理，創造一種虛擬環境來再現預設的各種現象。訓練的物理成分成為非必須要素，節省了物質耗費。不需事先定義各種形態，在訓練過程中可隨時“即興”改變方案，主要包括信息搜尋、情境創設、意念排演、批判思考、計劃修正等過程［14］。

1．信息搜尋是虛擬模擬的基礎，是根據企業可能遭受的危機，采集相關信息的過程。主要搜尋作為客觀背景的企業現有狀況，也即企業危機傾向的判定指標，用來確定需創設的情境類型與意念排演的區域。搜尋參與訓練者自身原有的知識與經驗，要將其轉化為信息，用于訓練。

2．情境創設。情境是虛擬模擬訓練的平臺，是訓練中信息的發源地，承擔信息源的角色。只有面對一定的危機情境才會出現相應的問題，才能產生處理的方法。所以，在情境中盡量多地尋找、暴露問題，宏觀上，這一信息源應是企業問題的核心反映處，要總體上定位于危機防范企業的發展戰略。微觀上要將問題盡量細化，并以不確定的方式出現，使訓練者在短時間內作出決策，以達到訓練目的。可見，情境創設實質上是整個訓練的規劃與任務的匯總。創設一個有效的情境，可使訓練者從中在認知、行為等各個方面得以訓練。

3．意念排演是訓練者根據情境中的各種事件，采取應對方式處理危機的過程，是訓練者對危機處理措施在頭腦中的排演。效果由情境中事件任務的復雜性和訓練者自身原有知識狀況決定，同時也受所提供的模擬軟件功能的制約。這種排演可采用個人形式，亦可采用群體形式。通過這種排演會發現許多新問題，即情境中的“新因素”，反饋給情境創設，根據新因素調整情境、產生新情境，而新情境的產生又需要新的信息搜尋，重新審視企業狀況與自身知識水平，這是一個循環的多次反復的過程。

4．批判思考是在情境創設與意念排演過程中不斷進行批判性的思考，以完善情境與意念排演。一是思考這兩個過程的本身完善性，二是思考這兩方面的互相觸動效果，以及由此產生對整個訓練效果的影響。批判性思考是一個學習的過程，一要防止對局部現象、片面信息的輕信，二要防止僵化思考，要提供一種基于第三方的思考，“當局者迷，旁觀者清”，要善于聽取沒有參加訓練的人員客觀的評價，使整個模擬環節、訓練效果得以不斷完善。

5．計劃修正是虛擬模擬訓練最終目的——不斷完善防御計劃，使企業為危機做好準備。通過意念演習產生危機應對的方案，將這些方案反饋到原有防御計劃。使防御計劃得以多次反復修正，從而提高企業危機防范力。

虛擬模擬訓練是信息時代一種有效而便利的訓練方式，任何企業都可借助于現代信息技術的支撐行使這種訓練，使企業危機準備工作不斷完善。它不僅僅是信息技術的應用，更重要的是創設一種由信息構成的空間，在這一空間中進行各種假設和模擬。與其說虛擬模擬是種手段，倒不如說虛擬模擬是種理念。

四、結論

基于企業發展定位和危機管理過程任務認知的危機防范，確定危機準備的戰略地位，并為管理者提供危機防范理念和方法。基于信號偵測和預警的發現機制，強調信息的捕獲與認知。應急方案制定和模擬訓練，得到危機應對手冊并提升企業的危機反應能力，從而形成由防范、預警和應急構成的企業危機準備三維規劃框架。通過三維規劃框架可為企業確定面對危機的總體態度，建立圍繞增強企業免疫力進行的識別和評價企業弱點，防范發生，制定計劃，應急處理，危機溝通和監控、評價與調整等危機顧問理念［15］。構建危機管理的類型、機制、系統、風險承擔者和危機管理方案等最佳行為模式，形成信號探測機制，危害控制機制和無差別學習機制［5］；同時，在危機準備過程中要考慮用戶期望、能力峰值。用戶期望指企業對危機的反應體現企業對社會責任的承擔。不同類型的用戶對企業的期望不同，所以危機準備活動要充分考慮企業自身品牌地位和不同用戶群的期望，根據企業自身的性質、產品和服務的主要對象，確定相應的準備內容。能力峰值指準備活動要以企業現有可調配資源為基礎，使各項準備活動能有現實基礎 ［16］。

參考文獻：

［1］ Bradley W. Mayer, Jimmy Moss and Kathleen Dale. Disaster and Preparedness:Lessons from Hurricane Rita［J］．Journal of Contingencies and Crisis Management, 2008(1):14-23.

［2］ Jerry Nilsson and Kerstin Eriksson. The Role of the Individual-A Key to Learning in Preparedness Organizations［J］．Journal of Contingencies and Crisis Management,2008(3):135-142.

［3］ Zachary Sheaffer and Rita Mano-Negrin. Executivesorietation as Indiecator of crisis management policies and practices［J］．Journal of management studies 2003(2):573-606.