審慎又執(zhí)著的完美主義者

黎曉霞

陳南生簡(jiǎn)介：陳南生，男，1964年12月出生，中共黨員，1986年7月畢業(yè)于武漢水運(yùn)工程學(xué)院熱能動(dòng)力裝置專業(yè)（本科四年）。1986年8月至1999年6月先后在四航局船舶工程公司、四航局船舶修造廠和四航局盛華公司擔(dān)任施工主管、經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理等職務(wù)。1999年7月至2000年4月?lián)螐V州航通船業(yè)有限公司生產(chǎn)部經(jīng)理。2000年4月至2002年10月?lián)螐V州航通船業(yè)有限公司副總經(jīng)理。2002年10月至現(xiàn)在，擔(dān)任廣州航通船業(yè)有限公司董事總經(jīng)理。

第一次見陳南生，是在航通公司廣州瀝滘廠區(qū)，在上世紀(jì)70年代建造的辦公樓上，外面是窄窄的廠區(qū)，銹跡斑斑的滑道磨損得厲害，同樣也磨損得不成樣子的，還有廠房。陳南生顯得有些瘦削的臉上，少有笑容。咬著牙，輕聲輕氣的往外蹦字，一字一頓。

——這是個(gè)“狠”人。

是怎樣的人生閱歷，才塑造出這樣的一個(gè)人來？

我很好奇。

看著他的簡(jiǎn)歷，又是分外的簡(jiǎn)單：大學(xué)畢業(yè)之后進(jìn)入四航局，從基層做起，然后到航通。他的經(jīng)歷和航通緊密聯(lián)系在一起。謝奇 2012.6.19于廣州

臨危受命二次創(chuàng)業(yè)

陳南生不這么認(rèn)為，他覺得他接手的時(shí)候，航通正處于“度過生存期，逐步走向發(fā)展”的階段。他說，航通的上一任領(lǐng)導(dǎo)，是個(gè)非常有才干有能力的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在群眾中也有相當(dāng)威信，口碑很好。

確實(shí)，如果了解航通的歷史淵源，就不由得豎起大拇哥。從1993年到2000年這7年間，“我們經(jīng)歷了一個(gè)艱難中求生存的階段。對(duì)于所有航通人來說，這是一個(gè)艱辛的改制創(chuàng)業(yè)起步期。”陳南生告訴記者。在國(guó)家“主輔分離，輔業(yè)改制分流”的大背景下，四航局對(duì)航通公司的扶持力度很有限，讓其“放手經(jīng)營(yíng)”。航通人依靠一些落后簡(jiǎn)陋的設(shè)備工具，在場(chǎng)地狹小的廣州瀝滘廠區(qū)內(nèi)，開始一輪艱苦創(chuàng)業(yè)?！爱?dāng)時(shí)我們的生產(chǎn)場(chǎng)地很緊張，在廣州這個(gè)小小的片區(qū)里面，需要同時(shí)安排多個(gè)修造船項(xiàng)目，最高峰的時(shí)候，一年修造船接近70艘船。這個(gè)過程是非常苦的，平均修一條船才十幾萬港幣。”陳南生說。

創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。“剛開始接手航通，對(duì)我來說是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。”陳南生說，當(dāng)時(shí)航通公司受限制最大的是硬件設(shè)施，資源嚴(yán)重不足。僅有瀝滘廠區(qū)4萬多平方米的土地，隨著業(yè)務(wù)的開拓，資源不足的問題日益突出。包括碼頭水深條件等一系列問題，制造了很多阻礙，嚴(yán)重影響生產(chǎn)，能從事的業(yè)務(wù)空間非常小。

作為新任領(lǐng)導(dǎo)者，首先要解決的就是發(fā)展方向。新的發(fā)展時(shí)期，未來的發(fā)展方向，要謹(jǐn)慎判斷；再就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)要凝結(jié)在新領(lǐng)導(dǎo)集體周圍，朝著既定的發(fā)展方向前進(jìn)。

當(dāng)時(shí)航通公司的領(lǐng)導(dǎo)班子非常簡(jiǎn)單，負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營(yíng)的高管人員只有總經(jīng)理和副總經(jīng)理?？偨?jīng)理離開后，陳南生作為副總經(jīng)理接任總經(jīng)理的職位，新舊交替之際，免不了有人會(huì)質(zhì)疑：他是否有這樣的能力？否能擔(dān)起這個(gè)擔(dān)子引領(lǐng)大家前進(jìn)？

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的疑慮無疑給陳南生帶來了一定壓力。但他認(rèn)為，既然組織讓自已擔(dān)任總經(jīng)理一職，而自己在船舶行業(yè)內(nèi)也有相當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)，對(duì)于一起共事多年的同事也有深厚的感情，陳南生迎難而上，接受了挑戰(zhàn)。陳南生回憶，當(dāng)時(shí)為了不辜負(fù)所有人的期望，他只有秉著航通人“承擔(dān)壓力，迎接挑戰(zhàn)”的精神，盡自己最大能力去工作、去思考，勇于擔(dān)當(dāng)。

陳南生笑言，他是一個(gè)有那么一點(diǎn)小固執(zhí)的人，既然選擇接受挑戰(zhàn)，就會(huì)盡力做好。

針對(duì)剛接任時(shí)遇到的困難，陳南生采取了相應(yīng)的措施，逐一解決。一方面，在內(nèi)部加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員溝通，建立互信機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)清形勢(shì)，并且相應(yīng)地賦予每個(gè)人職責(zé)；另一方面，強(qiáng)化內(nèi)部組織管理，包括做好成本管理，減少不必要支出，提高組織效率。對(duì)外包隊(duì)的管理、票據(jù)管理等制定具體的制度。

他從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶選擇方面進(jìn)行了較大的調(diào)整，針對(duì)生產(chǎn)設(shè)施嚴(yán)重不足制約發(fā)展的問題，舍棄了修船業(yè)務(wù)，專注造船業(yè)務(wù)。當(dāng)然在這過程中也碰到了很多問題，包括傳統(tǒng)客戶的抱怨，以及內(nèi)部員工的擔(dān)憂。目前，航通在南中國(guó)特種船市場(chǎng)這一塊，已經(jīng)獲得市場(chǎng)的普遍認(rèn)可?？蛻粢矎脑瓉砀郯牡貐^(qū)轉(zhuǎn)移到以東南亞客戶為主。通過核心客戶的關(guān)系維護(hù)和合作加深，影響和帶動(dòng)新的客戶。通過資源整合，推動(dòng)生產(chǎn)發(fā)展。

效果好不好，算算“總賬”就知道。本刊在121期“走進(jìn)船廠”中就算過：

從原來的38名員工，營(yíng)業(yè)額900萬元；

2002年，逐漸發(fā)展到員工120多名，600多名外包職業(yè)隊(duì)員工，營(yíng)業(yè)額接近1億元；

2004年，營(yíng)業(yè)額達(dá)到1.3億元；

2008年，營(yíng)業(yè)額突破7億元大關(guān)；

2009年，在國(guó)際金融危機(jī)中逆勢(shì)而上，取得了8.4億元營(yíng)業(yè)額的好成績(jī)。

……

航通的產(chǎn)品市場(chǎng)，從1999年底開始全面走向新加坡市場(chǎng)，舍棄原來的修船業(yè)務(wù)。在2000年以后，產(chǎn)品方向轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)以東南亞為主。

“我只能自己以身作則，做好本職，相信自己是最適合的，給自己一個(gè)沒有退路的信念，鞭策自己盡力往前?！薄惸仙?/p>

破釜沉舟，一往無前。這個(gè)陳南生，確實(shí)有點(diǎn)“狠”！

鳳凰涅槃三次創(chuàng)業(yè)

江門新會(huì)廠區(qū)的建設(shè)，是陳南生的又一項(xiàng)重要工作，他回憶起來，感觸良多。

新廠區(qū)建設(shè)，實(shí)際推動(dòng)過程跟最初的構(gòu)想并不一樣。基本上，江門新會(huì)新基地的建設(shè)沒有使用到瀝滘廠區(qū)的設(shè)備設(shè)施，是在一塊空土地上全新建造的生產(chǎn)基地，所謂的搬遷，只是實(shí)現(xiàn)了核心團(tuán)隊(duì)和人員的工作重心轉(zhuǎn)移。

新會(huì)廠區(qū)建設(shè)，苦不苦？陳南生非常感慨的提到一個(gè)細(xì)節(jié)：新會(huì)廠區(qū)的400噸龍門吊，就是航通的技術(shù)人員，自行“鼓搗”出來的。因?yàn)楹酵ň褪窃诓粩嗟那笊嬷兄鸩綁汛?，這里的人，有一股子的“蠻”氣：一股子不服輸、不認(rèn)命、不怨天尤人的沖天韌勁。四航局劃了一個(gè)“圈”，航通人就大干起來，為自己規(guī)劃了一個(gè)新的發(fā)展藍(lán)圖，并不鍥努力變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

江門新會(huì)基地的建設(shè)，給航通的發(fā)展迎來新的一頁。陳南生認(rèn)為，這是順勢(shì)而生的產(chǎn)物，在當(dāng)時(shí)歷史背景下，借助外部大環(huán)境的推動(dòng)，同時(shí)得到四航局提供稀缺的土地資源和堪稱大手筆經(jīng)濟(jì)投入的支持，采取滾動(dòng)發(fā)展的方式推動(dòng)整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目。2006年，第一批團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐新會(huì)古井，邊建設(shè)邊生產(chǎn)。從無到有，一點(diǎn)一滴地積累。在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、上級(jí)機(jī)構(gòu)、當(dāng)?shù)卣闹С趾腿ε浜舷?，控制建造成本，確保建廠的質(zhì)量，與此同時(shí)，保證生產(chǎn)的開展。陳南生告訴筆者，江門新會(huì)基地的建設(shè)，已經(jīng)是告一段落，達(dá)到并突破了預(yù)期的設(shè)想。為航通未來的發(fā)展，建起了一個(gè)實(shí)實(shí)在在的平臺(tái)。

“管理是一門高深的藝術(shù)”

對(duì)于企業(yè)來說，追求的發(fā)展，技術(shù)和管理兩者不可或缺。這是一句老話，也是一條不變的真理。技術(shù)進(jìn)步和管理提升，是支撐企業(yè)往前行進(jìn)的兩個(gè)車輪。實(shí)際上，技術(shù)與管理，兩者擁有巨大的差別。

“正因?yàn)槲沂菍W(xué)船舶制造這一塊，屬于專業(yè)人士出身，現(xiàn)在這家公司擔(dān)任管理者，所以我有很深的體會(huì)：技術(shù)工作有非常明確的邏輯關(guān)系，而管理，更多要做的是與人打交道的工作，不能用一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)理關(guān)系、邏輯關(guān)系去表述。我認(rèn)為，企業(yè)管理是一門非常高深的藝術(shù)?！薄惸仙?/p>

目前，航通公司除外包隊(duì)人員，在職員工共有530多人。航通公司構(gòu)建了一個(gè)比較清晰的管理架構(gòu)，每個(gè)部門都有明確的職責(zé)和要求，對(duì)于職責(zé)履行以及績(jī)效考核也有明確的標(biāo)準(zhǔn)。但是，市場(chǎng)在不斷變化，企業(yè)在不斷進(jìn)步，其管理制度也應(yīng)該隨之調(diào)整。陳南生不無憂慮地表示，西方企業(yè)的管理模式固然優(yōu)秀，但國(guó)內(nèi)企業(yè)如果照搬的話，不一定行得通。航通公司目前仍然在不斷的探索薪酬體制、考核體制的改革和創(chuàng)新。

換位思考，重視員工的價(jià)值創(chuàng)造

企業(yè)的發(fā)展歸根到底要靠人的力量。陳南生認(rèn)為，航通公司自1993年成立開始，甚至再往前追溯企業(yè)的前身，航通公司的發(fā)展，毋庸置疑是靠一代代人的奉獻(xiàn)、拼搏和堅(jiān)持。團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，是決定航通公司未來能否再續(xù)輝煌的最核心因素。針對(duì)目前的環(huán)境，既要看到航通公司過往的輝煌成績(jī)，也要面向未來找出不足和缺點(diǎn)，解放思想，打破一切禁錮，做好團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工作。

采訪過程中，陳南生評(píng)價(jià)自己是一個(gè)喜歡換位思考的人，他能夠看到團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人不同的價(jià)值。隨著信息傳播方式的日益發(fā)達(dá)，企業(yè)員工擁有更活躍的思維，更豐富的社會(huì)信息量。在舊的體制中，主要以學(xué)歷評(píng)定個(gè)人。作為現(xiàn)代企業(yè)的管理者，陳南生更愿意以社會(huì)標(biāo)桿來衡量員工的價(jià)值創(chuàng)造，重視并發(fā)掘團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的價(jià)值。

“不講規(guī)矩是航通的規(guī)矩”

“當(dāng)冷靜地審視過去的時(shí)候，可以發(fā)現(xiàn)，航通是一個(gè)有規(guī)矩，但也是一個(gè)不講規(guī)矩的企業(yè)。我覺得過往最好的一點(diǎn)是：航通人有制度時(shí)可以不執(zhí)行，沒制度時(shí)就必須做?！标惸仙蚬P者解讀了這句看似荒謬的話，他認(rèn)為航通人經(jīng)受過艱辛，與企業(yè)同患難，對(duì)企業(yè)有感情有擔(dān)當(dāng)。老國(guó)企沿用下來的一些制度，在新時(shí)期可能變得不再適用?！皼]制度時(shí)必須做”體現(xiàn)的是企業(yè)員工對(duì)企業(yè)高度的責(zé)任感和忠誠(chéng)，本著企業(yè)效益最大化，去承擔(dān)責(zé)任，努力工作。

“企業(yè)文化需要總結(jié)、提煉和傳承”

據(jù)陳南生介紹，從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)上看，近幾年航通公司的生產(chǎn)規(guī)模,自突破10億以后就沒有特別明顯的進(jìn)步。過去一段時(shí)間船舶行業(yè)的大環(huán)境很好，航通的產(chǎn)品相對(duì)單一，但是依靠個(gè)別產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，以及得益于當(dāng)時(shí)的高船價(jià)，可以獲得較高效益。但那個(gè)時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了，航通必須重新思考未來發(fā)展之路。陳南生認(rèn)為，其中最迫切要考慮的，就是文化傳承的問題。航通公司從最初的38人，發(fā)展壯大到現(xiàn)在超過 500人的規(guī)模，如何傳承企業(yè)文化是個(gè)很重要的問題，

陳南生覺得，航通公司的老員工多年積淀下來對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠(chéng)度，在新員工中就有所稀釋和削弱了。陳南生希望能開始對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行挖掘提煉，并在新員工中灌輸、滲透，以打造一個(gè)有向心力、戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

“我們擁有寶貴的、豐富的企業(yè)文化積淀，但過去我們?nèi)鄙倏偨Y(jié)和提煉。隨著新員工的增多，我覺得有必要在挖掘提煉這一塊,加大力度在新員工中灌輸、滲透企業(yè)文化，形成共同的價(jià)值觀?！薄惸仙?/p>

一個(gè)矛盾的樂觀主義者

“我每走一步，都會(huì)先考慮失敗。”陳南生說，但是，他又非常追求完美，正是因?yàn)檫@樣，未雨綢繆，他個(gè)人覺得每一步都走得非常的艱難，而航通，卻又發(fā)展得相當(dāng)穩(wěn)健。

“我覺得我內(nèi)心深處是有一些很固執(zhí)的東西。今天看來，我甚至認(rèn)為當(dāng)初就是這些小小的固執(zhí)，姑且稱之為執(zhí)著的東西，支撐起自己一步一步地往前走?！?/p>

這個(gè)人，很多矛盾的東西，統(tǒng)一表現(xiàn)在他身上?；蛟S，這就是他迷人的地方。在我看來，他是一個(gè)矛盾的樂觀主義者。

這個(gè)人，“狠”勁沖天！在結(jié)束訪問的時(shí)候，他補(bǔ)充了一句：“能在一起工作，就是緣分，就應(yīng)該好好珍惜?！?/p>

霎那間溫情溢于言表。

何意百煉剛，化為繞指柔。