知識工作者類型及激勵機制設計

陳曉琳

【摘要】知識工作者需要進行有效的激勵。因類型的不同，其在個人職業生涯發展的不同階段有著不同的需求，因此，對于每種類型知識工作者不同發展階段的激勵措施也應有所不同。文章分析了知識工作者的不同類型及每種類型的激勵因素，并針對不同的知識工作者提出了相應的激勵措施。

【關鍵詞】知識工作者類型 激勵因素 激勵機制

知識工作者需要進行激勵

彼得·德魯克認為，知識工作者就是“那些掌握和運用符號概念，利用知識或信息工作的人”①，他們具備智力輸入、創造力和權威來完成工作②。在人力資本和知識資本成為企業競爭優勢源泉的知識經濟時代，企業之間的競爭最終都要依靠知識的載體—知識工作者來實現。如何有效地激勵知識工作者已成為企業人力資源管理的重心，也成為現代企業可持續發展的一個核心命題。

近年來，無論是學者們還是管理者們均認識到應該對組織中的知識工作者進行有效的激勵，并提出了相應的理論和實踐方法。如Stott和 Walker等人認為馬斯洛需求層次模型中的最上三個層次可用于對知識工作者的激勵，即歸屬感，尊重和自我實現③④。他們認為，知識工作者并不因為報酬或提升與同事的關系而貢獻他們的知識，他們努力工作主要是基于自我實現的需要。根據其他的激勵理論，知識工作者的激勵因素還包括：工資，提升能力，對組織的產品或服務做貢獻，社會關系或社會地位的需要⑤，成就感及權力的需要⑥。美國心理學家赫茲伯格以工程師和會計師為研究對象，提出雙因素理論，即指保健因素和激勵因素。保健因素是指那些與工作本身無關而屬于外界工作環境的因素，這些因素得到滿足只能消除人們的不滿意，但不能激發積極性⑦。激勵因素是指與工作自身的內容相關的因素，這些因素能激發起人的成就感、責任感、榮譽感與自信心之類的積極感情，因而能增進人的滿意度，從而激勵他們努力工作和求上進。另外，Hindriks提出工作自治也是激勵知識工作者的一個重要因素⑧。

上述理論及措施均是針對所有的知識工作者，即假設所有知識工作者的激勵因素是相同的。但實際上，知識工作者有不同的類型，每種類型知識工作者在個人業生涯發展的不同階段有著不同的需求，因此，對于每種類型知識工作者不同發展階段的激勵措施也應有所不同。

知識工作者的類型及其激勵因素分析

Alexandra等人根據組織中雇員的知識含量及其在知識共享中的參與程度不同，將其分為四種類型，即導盲犬型、狐貍型、孔雀型和螞蟻型⑨。本文借鑒了這種分類方法，認為知識工作者也可以被分成這四種類型（如圖1所示）。

圖一

孔雀型知識工作者是指那些知識含量較低，但卻愿意與他人分享知識的員工。這類員工的專業能力還有待提升，他們顯示或夸大自己的知識含量，往往是為了急于獲得同行的尊重。但是，他們所傳遞的信息或知識有時并不準確，因而可能會誤導其他人。他們努力工作的目的首先是個人發展的需要和挑戰新工作所獲得的成就感，其次往往是基于組織發展的責任感。

導盲犬型的知識工作者是指那些知識含量高，并且愿意與人分享知識的員工。他們能夠不斷地探索未知領域，并將這些知識與同事及團隊伙伴分享。這種類型的知識工作者是組織的中流砥柱，他們不僅可以推動知識創新，還可以促使組織形成不斷學習及知識共享的文化氛圍。這類知識工作者往往擔任組織的領導者或一些項目的負責人，他們努力工作主要是基于組織發展的責任感，其次是挑戰新領域所獲得的成就感，當然也有個人成長的需要。

螞蟻型知識工作者是指那些知識含量也較低，而且不愿與他人分享知識的員工。這些員工往往從事一些例常工作，旨在維持組織正常的工作秩序，因而對參與知識共享以提升個人知識能力的動機并不強烈。他們努力工作往往是為了個人發展和獎勵，其次也有挑戰新工作所獲得的成就感和基于組織發展的責任感。

狐貍型的知識工作者是指那些知識含量高，但不愿意與人分享知識的員工。他們也愿意不斷探索新領域，或向其他人學習新知識，但往往隱藏自己的知識。他們在組織中也具有一定的權威，但可能并不處于領導職位，他們努力工作主要是基于個人發展的需要和挑戰新工作所獲得的成就感，至于對組織發展的責任感也占有一定比例。

由上述分析可以看出，各種類型知識工作者努力工作的激勵因素是有區別的，這種區別并不在于激勵因素本身，而在于這些因素對于每種類型知識工作者的重要程度有很大不同。

知識工作者的不同激勵措施

基于以上分析，本文提出以下知識工作者激勵模型。

圖二

如圖2所示，知識工作者的行為受個人能力及組織文化的影響，當其行為達到了組織目標、個人目標或二者兼而有之時，對其行為會進一步產生激勵效果。

根據赫茲伯格的雙因素理論，保健因素是以間接的消極的方式進行激勵，而激勵因素則以積極的方式起作用。這對于“導盲犬型”知識工作者尤為適用，他們努力工作是基于對組織發展的責任感，目的是為了被承認及尊重，因此，對這類知識工作者的激勵應首先考慮晉升機會、工作自主及成就感的滿足，至于獎金、報酬等措施有時也可以結合使用，因為這種措施也可以在一定程度上發揮作用。

對于另外三類知識工作者，應采用兩種激勵機制。從短期來看，應滿足其自我發展的需要，可以重點采用保健因素，如獎勵、地位、人際關系等。從長期來看，應對其給予精神激勵，如晉升機會、工作自主以及挑戰新工作所帶來的成就感等。在實施上述激勵機制時，應注意以下幾點：第一，組織中應實施必要的知識保護機制，這樣可以促使“狐貍型”知識工作者為組織貢獻更多的知識；第二，對于“孔雀型”知識工作者，應注意辨別其共享知識的真偽，以避免造成不必要的誤導；第三，對于“螞蟻型”知識工作者，組織應重點引導其迅速地提高工作能力，加強這類員工對組織的歸屬感。

上述激勵模型不是靜止的，而應是動態發展的。一方面，因為導盲犬型知識工作者因擔任大量的知識創新任務，必須不斷更新其已有的知識，因此需要與其他類型的知識工作者不斷交流，密切合作；另一方面，如果組織的文化鼓勵學習并尊重個體發展，其行為目標將會從單純地追求獎勵、報酬到實現個人成長。當個人目標實現之后，其對組織發展的責任感將會逐漸增強。最后，在各種類型知識工作者的角色交融與提升過程中，組織中的骨干力量將會不斷地得到加強，組織的知識創新能力也得到不斷提升。

（作者單位：東北大學工商管理學院）

注釋

①Peter Drucker， "The Future that has Already Happened"，The Futurist， November， 1998.

②“Workforce of the 21st Century”，《安盛咨詢公司的研究報告》，1998年。

③K. Stott， A.Walker， Teams， Teamwork & Teambuilding： The manager's complete guide to teams in organizations， New York， Prentice Hall， 1995.

④M.Tampoe， "Motivating Knowledge Workers—the Challenge for the 1990s". In： Myers， P.S. （ed.）， Knowledge Management and Organizational Design， Boston， MA， Butterworth-Heinemann， 1996， p179-190.

⑤V. H. Vroom， Work and Motivation， New York， Wiley， 1964.

⑥D. C. McClelland， Assessing Human Motivation， Morristown， General Learning Press， 1971.

⑦F. Herzberg， Work and the Nature of Man， London， Granada Publishing， 1968.

⑧L. U. De Sitter， Synergetic Production： Human Resources Mobilisation in Production： an Introduction to Structuration. Assen， Van Gorcum， 1994.

⑨Alexandra Durcikova， Andrea Everard， An Employee Typology： A Knowledge Management Perspective. Eighth Americas Conference on Information Systems， 2002.