國有商業銀行激勵約束機制探討

李歷

【摘要】目前我國在發展國有商業銀行的過程中，通過引進激勵約束機制能夠有效地促進銀行業務的拓展，具有較好的推動效果，不過仍然在運行的時候會出現一定的不足之處。基于此，本文主要對國有商業銀行激勵約束機制的問題與完善方法進行了探討。

【關鍵詞】國有商業銀行激勵約束機制

從傳統的專業銀行逐漸發展到目前的商業銀行，我國銀行業不僅歷經了種種困難，同時也取得了較大的成就。近些年來中國金融體制的改革浪潮也不斷的加大，國有商業銀行在這一改革浪潮中占據重要的地位。國有銀行改革的主要內容是建立并健全公司的管理結構，最終實現現代商業銀行激勵約束機制。

一、國有商業銀行激勵約束機制存在的問題

（一）激勵政策在傳導過程中出現偏差，在執行的時候修改過多

國有商業銀行統一采用總分行制度，由于委托代理關系的確立，很多時候會導致一級分行的目標函數跟總行的目標函數發生偏差，身為代理人的一級分行總是將其本身的效用盡可能的最大化。總行在發布了相關的激勵約束政策之后，各分行會按照各自對激勵政策的實際需要進行進一步的傳導，很多時候過多的修改和調整總行政策會改變政策制定的根本目的。

（二）激勵力度不夠并且激勵不均衡

我國國有商業銀行在施行激勵約束機制的過程中，通常會出現激勵力度不夠以及不均衡的現象。按照員工勞動的復雜程度和各個崗位之間存在的差異程度，雖然國有商業銀行在一定程度上實行了激勵差異化，不過劃分大多較為簡單，在不同崗位之間出現的激勵差異性并不明顯，“大鍋飯”的分配現象仍然存在。

在國有商業銀行中，管理人員不僅有著復雜的工作內容，而且在監督的時候也會遇到較大的困難，委托代理時常常會出現信息不對稱的現象，激勵手段的差異并不明顯，導致前臺員工在完成營銷任務的時候沒有較高的積極性，激勵力度明顯不夠。由于前臺和后臺、總行和分行之間的資源以及各自所屬的層級關系各不相同，如果出現激勵不均衡的現象將會導致激勵預期效果大打折扣。

（三）組織形式在更新的過程中沒有設置配套的激勵約束機制

在目前越來越激烈的市場競爭體制中，商業銀行也不得不引進相應的組織形式，例如組建任務型團隊。不過很多銀行只是單純的引進了組織的架構，沒有對組織的主要內容進行更改，很多激勵手段仍然采用過去的直線職能制，導致激勵不夠透明，無法跟每個員工的貢獻度相互匹配，不能充分發揮出新的組織形式的作用。

（四）聯動營銷機制以及全員營銷機制的建立不夠完善

對于我國國有商業銀行來說，組織架構仍然施行直線職能制，這種制度下的管理模式為條塊管理，這就造成條線之間、前臺和后臺之間出現人為割裂的現象。每個條線只是把分配到該條線的銷售任務完成，并沒有綜合考慮整體營銷情況。例如：前臺員工對營銷和核算投入了更多的重視，但是卻在服務方面工作不到位，而且對于短效產品的銷售也比較重視，長效產品的銷售很多時候無法達標；此外，中后臺員工對營銷不夠在行，無法與前臺員工進行有效的溝通和配合。

二、國有商業銀行激勵約束機制的完善措施

（一）進一步強化激勵約束力度，有效的調節約束幅度

委托代理人和代理人之間的目標函數有時候存在不一致的現象，造成在執行激勵約束政策的時候出現偏離。為了有效地降低偏離度，就應該從以下兩個方面進行努力：首先是進一步強化目標激勵約束力度。約束機制的構成主要有三個：首先制度約束，如果制度約束不能發揮出應有的作用，那么就需要合同約束和市場約束進行監督，促使制度約束有所作為。最近幾年來由于制度不斷的更新和完善，合同和市場約束占據了越來越重要的地位。這就要求總行在對各個一級分行下達任務時，盡可能地使動靜態相互結合起來，目標約束要盡量以動態為主，重點突出當地同業在市場上占據的份額情況，而將靜態目標當作主要的參考，在一定程度上將合同和市場約束有效的結合在一起。其次是有效的調節約束幅度。上級行在下達了激勵約束政策之后，下級行在執行的過程中可能會有一定的調整和修改，有時候甚至會降低相關激勵產品的原有獎勵標準。這時就可以讓上級行在規定合同約束的時候明確指出下級行可以調價的幅度，提高下級行調節的透明度。

（二）明確不同崗位之間的激勵差異，合理使用激勵約束手段

按照各個崗位工作內容的復雜難易程度以及員工所承擔的責任大小，嚴格遵守責任和權利相互匹配的設置原則，明確定出不同崗位之間的激勵差異程度。首先，查看前臺員工其是否占有行內資源來確定出相應的激勵系數；并且按照后臺員工所在崗位的重要程度，將差距明確顯示出來，嚴格施行收入限額制。

對于銀行的高級管理人員以及一些重要崗位的員工來說，可以采取一些新的有效的激勵約束手段。例如適當的在目前實行的年薪制、買單制等各種制度基礎上，進一步為員工進行職業生涯規劃，通過實行股權激勵手段、后備人才庫的完善以及具有彈性幅度較大的福利政策等，將長期與短期的激勵約束有機結合起來，讓員工能夠在日常工作中體會到自我實現的價值意義，從而與企業形成更為緊密的利益共同體。

（三）加強創新力度，基于新的組織形式創建全新的激勵約束機制

到目前為止，國有商業銀行普遍采用的新的組織形式大多是任務型團隊，一些銀行可能對其稱呼不同，主要的考核內容也有所差異，這就導致最終實施效果不明顯。本文所說的任務型團隊，指的是為了高效完成某一既定任務而組建的團隊，該團隊跟組織架構之間的關系是并列的，員工不僅屬于其本來的部門，同時也屬于團隊中的一分子。各個銀行在對員工的考核過程中，更多地注重其在本來部門的工作情況，并沒有將任務的完成情況跟其工作績效相互掛鉤，只是依靠員工的責任心來維持任務的完成，導致團隊出現松散的現象。

為了有效地提高團隊中每個員工的工作效率，就需要將任務完成情況跟員工的績效考核聯系起來，將團隊考核作為主要考核內容，直線部門作為次要考核內容，全部員工都要按照團隊任務的完成情況來獲得相應的激勵。與此同時，還應該在團隊收入分配的過程中，建立成員評議制度，根據每個員工的貢獻進行分配，避免出現暗箱操作的現象。

（四）盤活存量人力資源，將聯動營銷和全員營銷區別開來

在我國國有商業銀行中，為了充分的將人力資源具有的優勢體現出來，普遍采取了全員營銷和聯動營銷策略。只有沖破了條塊所造成的限制，才能將員工的工作積極性充分發揮出來。目前我國國有商業銀行在發展的過程中一定要從以下幾個方面努力：首先要在條線考核的時候充分考慮聯動營銷計劃，對于一些大型公司以及高端個人來說，要著重考慮其綜合產品的應用效率情況；其次要糾正營銷工作與后臺員工無關的錯誤思想，對后臺員工也應該下達相應的營銷計劃，充分挖掘后臺人員的工作潛能，促進營銷任務的順利開展；第三要進一步強化考核力度，在開展營銷任務的同時下發相應的獎勵，調動員工的工作積極性；最后是在了解和研究小商業銀行發展情況的基礎上，吸取其優勢之處，進一步建立和完善績效考核細分體系。

三、結語

總而言之，針對現代國有商業銀行所施行的激勵約束機制，本文做了深入的剖析，根據該機制中存在的一些共性問題，提出了幾點有效的措施，希望在借鑒這些措施之后充分發揮出激勵約束機制的作用，提高我國國有商業銀行在市場中的競爭力。

參考文獻

[1]南云增.國有控股商業銀行激勵約束機制的核心思想探討[J].經濟論壇，2007，（11）.

[2]延紅梅，張建國.健全和完善我國商業銀行的激勵約束機制[J].中國金融，2006，（5）.

[3]周建松，郭福春.中國股份制商業銀行激勵約束機制研究[J].廣東金融學院學報，2006，（1）.