張濤:安踏牢牢定位于普羅大眾

閆芬 汪恩

“安踏這么多年打造的，是一個與一代中國人一起成長的品牌。城市化進程越來越快，80%的安踏消費者，要么在都市中，要么出生于農(nóng)村，或者來自于農(nóng)村。人的出身不公平?jīng)]關(guān)系，但只要你通過自己的雙手努力，就可以在后天改變你的命運—這就是安踏的品牌內(nèi)涵。”安踏副總裁張濤告訴《新營銷》記者。

競爭越來越激烈，同質(zhì)化競爭越來越嚴重，體育明星代言與廣告轟炸越來越難以取得理想的效果。要想從眾多競爭品牌中脫穎而出，體育用品品牌就必須挖掘體育精神的閃光點，引伸為品牌的文化內(nèi)涵，獨樹一幟。

“很多人開玩笑說歷史上安踏的廣告很‘苦，比如安踏的廣告語‘煉自己，越磨礪越光芒，‘讓疤痕成為男人的勛章，都是很磨練自我。事實上，我們想說的是，先天的不公平可以通過后天的努力改變，你一樣可以擁有自己的輝煌與他人分享。”

張濤說，在激烈的競爭中，安踏始終保持較快的發(fā)展速度，主要原因是有一個良好的社會環(huán)境。“我認為，整個行業(yè)的增長，首先應(yīng)該感謝國家改革開放的環(huán)境，這并非說套話。我在微博上寫過一個故事：三人一起坐電梯上樓。一上電梯，一個人就做俯臥撐，另一個人用頭撞墻，還有一個拿大頂。電梯到了100樓，門一開，記者采訪他們登樓的成功經(jīng)驗。第一個說我能上到100樓是因為做俯臥撐，第二個說是因為我用頭撞墻，第三個說是因為我拿大頂。從1樓到100樓，三個人都在電梯里折騰，事實上，他們個人的努力在于當初能夠擠到電梯里。整個行業(yè)的高速增長，就像電梯在迅速上升一樣，它為體育用品產(chǎn)業(yè)帶來特別大的空間。”

其實，電梯上升帶來的不僅僅是體育用品市場巨大的空間，它還帶來了中國人均GDP的增長、人均收入的提高。據(jù)測算，當人均GDP超過1500美元時，運動和休閑用品的消費呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

與此同時，則是新的產(chǎn)品不斷填補市場空白。中國體育用品產(chǎn)業(yè)有兩個增長，一個是單人單品，一個是單人多品。單人單品是指從不消費體育用品到消費體育品。原來人們是一雙皮鞋走天下，因為皮鞋耐穿。如今進城的務(wù)工人員更愛穿的是運動鞋。單人多品指人們消費的需求不斷細分，打羽毛球時穿羽毛球鞋，打網(wǎng)球時穿網(wǎng)球鞋，而且細分越來越明顯。有人稱這種消費者為“三流的運動技能、二流的運動熱情、一流的運動裝備”。

針對消費體育用品的人群越來越多，安踏特別強調(diào)產(chǎn)品的性價比，牢牢定位于大眾。對此，張濤說：“中國是一個廣大的市場，我們必須先把金字塔塔基蓋好，因為這是我們的用戶基礎(chǔ)。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)講究PV量，注重更多的用戶數(shù)。傳統(tǒng)企業(yè)也一樣。我們一年銷售幾千萬雙鞋，這支撐了我們的消費者基礎(chǔ)。安踏很早就意識到要抓住最大的消費群。”

2009年，安踏并購了意大利有著上百年歷史的高端品牌fila，有專門的團隊獨立運營，以覆蓋高端人群，但塔基部分仍由安踏品牌覆蓋。“安踏要為中國普羅大眾提供性價比最高、的專業(yè)體育用品。” 張濤說。

基于普羅大眾的定位，安踏把三、四線市場耕耘得很好。但是，近幾年隨著阿迪達斯、耐克等將渠道下沉，安踏如何保持自己的競爭優(yōu)勢？

張濤認為，只能更好、更深入地了解安踏的主要客戶群體，他們的消費觀念發(fā)生了什么變化，對產(chǎn)品有什么要求。“我們的運營效率可能跟人家相仿，但我們的運營成本一定比國際一流公司低。費德勒、劉翔等大牌代言人都不便宜，代言的品牌宣傳費用也非常高。”

“我們要貼近市場，根據(jù)以往的經(jīng)驗以及高效率、低成本優(yōu)勢，更好地滿足三、四線市場的消費需求，據(jù)此調(diào)整運營策略，優(yōu)化、提升運營效率，提升品牌感染力、滲透力，提升品牌美譽度，改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)品性價比，提升終端的健康度。”

張濤認為，不是所有的消費者都買耐克、阿迪達斯，一個品牌把自己的市場耕耘好，有自己的品牌訴求，就有自己的消費層級，因為消費者的消費理念和品牌理念認同肯定是有區(qū)別的。

對于新興的電子商務(wù)渠道，安踏也有應(yīng)對之策。張濤說：“對于傳統(tǒng)的廠商，通過互聯(lián)網(wǎng)、移動電子商務(wù)、社會化媒體可以提升傳統(tǒng)營銷的效率。我們很早就在討論線下線上整合問題。比如，我們在線上通過網(wǎng)絡(luò)營銷提供打折券，下載了可以在線下購買。反過來，消費者在線下購買我們的商品后，可以憑借產(chǎn)品代碼到線上注冊，積累積分，換取優(yōu)惠券，形成線下線上的整合營銷互動。”

除了使用新媒體、互聯(lián)網(wǎng)移動商務(wù)提升傳統(tǒng)終端的效率，安踏也在探討渠道的豐富性。“從2009年開始，我們就關(guān)注B2C，開始主要是作為清理庫存的一種渠道。但當全面進軍電子商務(wù)時，就一定要開發(fā)單獨的貨品。如果在產(chǎn)品品類上沒有區(qū)分，一款產(chǎn)品經(jīng)銷商7折賣，在網(wǎng)上5折賣，這成了自己跟自己串貨，會直接影響線下經(jīng)銷商的利益。因此，一定要開發(fā)單獨的專屬貨品，由單獨的團隊運營。雖然都強調(diào)品牌理念，都強調(diào)性價比，但線上與線下要有差異，線下講究現(xiàn)場體驗感，線上則更講究色彩、外觀的設(shè)計感。”