中小企業(yè)實(shí)施收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要點(diǎn)

孫航

過(guò)去的2011年，原材料價(jià)格上漲和勞動(dòng)力成本上升帶來(lái)的成本提高、國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境動(dòng)蕩和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩帶來(lái)的市場(chǎng)萎縮、調(diào)控政策和緊縮銀根帶來(lái)的融資困難，使中小企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，蕭殺的秋天來(lái)了。

秋天之后將是凜冽的寒冬。2011年末召開(kāi)的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議，在展望今年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)時(shí)指出，“世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)總體上仍將十分嚴(yán)峻復(fù)雜，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的不穩(wěn)定性不確定性上升”；同時(shí)強(qiáng)調(diào)，要增強(qiáng)機(jī)遇意識(shí)、憂患意識(shí)，充分認(rèn)識(shí)國(guó)際金融危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)戰(zhàn)略謀劃，增強(qiáng)應(yīng)對(duì)能力，揚(yáng)長(zhǎng)避短，趨利避害。

危機(jī)和機(jī)遇就像銅錢(qián)的兩面，翻過(guò)來(lái)是危機(jī)、翻過(guò)去是機(jī)遇。對(duì)于成長(zhǎng)迅速、靈活多變、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、生命力旺盛，但抗打擊能力較差、抵御惡劣環(huán)境能力較弱的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有未雨綢繆，實(shí)施收縮戰(zhàn)略，像大自然中的樹(shù)木一樣，抖掉樹(shù)葉，做好準(zhǔn)備，熬過(guò)寒冬，待到來(lái)年生機(jī)盎然的春夏，再得以快速成長(zhǎng)。

人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略最重要的職能戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的最重要支撐。中小企業(yè)為度過(guò)危機(jī)、贏得機(jī)遇而實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)，最難解決、而且還必須解決好的，也是人的問(wèn)題。因此，中小企業(yè)在實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)，首先要做好人力資源規(guī)劃。而在制定規(guī)劃時(shí)，一定要把握好以下三個(gè)要點(diǎn)。

第一，收縮戰(zhàn)略是以退為進(jìn)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思考的重點(diǎn)是在進(jìn)行有序收縮的同時(shí)，更要為將來(lái)的快速擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。要想往高跳，需要先蹲下；要想出重拳，必須把手臂收回；深秋的樹(shù)木準(zhǔn)備過(guò)冬時(shí)，要把葉子全部抖掉而只留下枝干。萬(wàn)事萬(wàn)物皆同此理，中小企業(yè)實(shí)施收縮戰(zhàn)略，不是就此萎縮，更不是就此放棄，而是為了借此機(jī)會(huì)減輕負(fù)擔(dān)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、改革體制、完善機(jī)制、升級(jí)管理、培訓(xùn)人才、改進(jìn)產(chǎn)品。總之，是要為未來(lái)做好準(zhǔn)備，等到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、市場(chǎng)轉(zhuǎn)旺時(shí)，好去搶占那些在危機(jī)中倒下的企業(yè)的市場(chǎng)份額，使企業(yè)快速擴(kuò)張，從而實(shí)現(xiàn)自身的跨越式成長(zhǎng)。因此，中小企業(yè)在實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)的著眼點(diǎn)，應(yīng)該放在借機(jī)為未來(lái)的快速擴(kuò)張和跨越式發(fā)展鋪平道路和打好基礎(chǔ)上。

首先，要厘清企業(yè)的使命和愿景。一是要思考清楚，并能夠準(zhǔn)確地回答出企業(yè)最終要依靠為客戶、員工乃至社會(huì)創(chuàng)造什么價(jià)值，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，也就是要明確企業(yè)的價(jià)值定位；二是要思考清楚，并能夠準(zhǔn)確地回答出要努力成長(zhǎng)為一個(gè)什么樣的企業(yè)，如何依靠為客戶、員工乃至社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值來(lái)成

為這樣的企業(yè)，也就是要清晰企業(yè)的愿景。只有知道最終要去哪里，為什么去那里，到那里能得到什么，員工才會(huì)有努力向前的動(dòng)力，才會(huì)知道當(dāng)下的腳步應(yīng)該邁向哪里，才能抓住每一步的行動(dòng)重點(diǎn)，才能知道什么才是最佳路徑。世界上所有執(zhí)行業(yè)牛耳的領(lǐng)跑者和經(jīng)久不衰的百年基業(yè)，都是白手起家，從中小企業(yè)一步一步發(fā)展起來(lái)的。那么，為什么大部分中小企業(yè)，要么一直徘徊在一個(gè)無(wú)法突破的發(fā)展瓶頸之下不能成長(zhǎng)，要么在瓶頸之下逐漸枯萎直至倒下。差別就在于，前者都具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光和明確的價(jià)值定位，能夠把生存和發(fā)展有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)；而后者大都兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩，把精力和資源集中在追求眼前利益和應(yīng)付眼前困難上，使生存和發(fā)展成為了矛盾。并且，由于沒(méi)有“遠(yuǎn)慮”，還導(dǎo)致“近憂”越來(lái)越多、越來(lái)越難以應(yīng)付。于是，在惡性循環(huán)之中，逐漸走向衰落。因此，中小企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)，不能只想到如何應(yīng)對(duì)眼前的困難、如何度過(guò)危機(jī)而生存下來(lái)，而應(yīng)該厘清使命和愿景，把眼光放遠(yuǎn)，著眼于危機(jī)過(guò)后如何抓住機(jī)遇、如何更好地完成使命，以及如何實(shí)現(xiàn)愿景之上。

其次，要再造企業(yè)的價(jià)值鏈和流程。企業(yè)在選擇傳統(tǒng)的通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須在追求差異化和追求低成本之間二選其一，不然就會(huì)因夾在中間而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)失利。現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，選擇差異化，往往需要企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍和大量的研發(fā)投入，以及超強(qiáng)的品牌塑造能力；選擇低成本，往往需要具有規(guī)模效應(yīng)和精細(xì)化管理。而這兩者，恰恰都是中小企業(yè)的軟肋。因此，中小企業(yè)雖然具有靈活性、可塑性、成長(zhǎng)性，以及學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的特點(diǎn)，但是與大型企業(yè)相比，由于資源有限，抗打擊能力較弱，如果處在競(jìng)爭(zhēng)激烈的“紅海”，勢(shì)必處于弱勢(shì)地位，如果再遇到經(jīng)濟(jì)環(huán)境走弱或出現(xiàn)危機(jī)，往往更容易夭折。所以，中小企業(yè)要想突破發(fā)展瓶頸，不斷成長(zhǎng)壯大，必須回避惡性競(jìng)爭(zhēng)，尤其是與大企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)。中小企業(yè)只有依靠?jī)r(jià)值創(chuàng)新，進(jìn)入開(kāi)闊的“藍(lán)海”，才能找到屬于自己的廣闊發(fā)展空間。W.錢(qián)·金（韓）和勒妮·莫博涅（美），在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)中提出：“藍(lán)海的創(chuàng)造，是在降低成本的同時(shí)為客戶創(chuàng)造更高價(jià)值，從而獲得企業(yè)價(jià)值和客戶價(jià)值的同步提升。因此，價(jià)值創(chuàng)新只有在整個(gè)企業(yè)的效用、價(jià)格和成本行為正確地整合為一體的時(shí)候才可能發(fā)生。藍(lán)海戰(zhàn)略貫徹于企業(yè)的各個(gè)職能部門(mén)和操作部門(mén)。價(jià)值創(chuàng)新就不僅僅是‘創(chuàng)新，而是涵蓋整個(gè)公司行為體系的戰(zhàn)略問(wèn)題。”當(dāng)中小企業(yè)非常清晰地知道自己是依靠創(chuàng)造哪些價(jià)值來(lái)生存和發(fā)展，最終理想是成為一個(gè)什么樣的企業(yè)時(shí)，就可以對(duì)現(xiàn)有的價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行梳理和檢討，從而清晰地掌握哪些環(huán)節(jié)對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造非常重要，卻資源配置不足，或者需要加強(qiáng)和完善；哪些環(huán)節(jié)對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造并不重要，卻配置了過(guò)多的資源，或者需要削弱和精簡(jiǎn)，就可以實(shí)施價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)流程及管理流程的再造。于是，就有了結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標(biāo)。然后，企業(yè)就可以依據(jù)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標(biāo)，制定組織調(diào)整規(guī)劃，分階段、有步驟地調(diào)整各個(gè)職能部門(mén)和操作部門(mén)的職能、職責(zé)、工作任務(wù)、工作流程和工作規(guī)范。這也就為制定人力資源規(guī)劃提供了準(zhǔn)確的依據(jù)，使企業(yè)能夠清楚地把握哪些部門(mén)和人員是要借收縮戰(zhàn)略實(shí)施之機(jī)削弱和減除的，哪些部門(mén)和人員不但不能削弱和減除，反而需要加強(qiáng)和儲(chǔ)備的。這樣制定的人力資源規(guī)劃，在實(shí)施以后，才能使人力資源結(jié)構(gòu)更加合理，更加適合危機(jī)過(guò)后企業(yè)快速成長(zhǎng)和跨越式發(fā)展的需要。

第二，實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)，必須做好組織調(diào)整規(guī)劃，為有序地進(jìn)行組織精簡(jiǎn)和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整提供基礎(chǔ)依據(jù)。正如前面所言，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇與制定，要緊緊圍繞企業(yè)的使命和愿景展開(kāi)；組織調(diào)整規(guī)劃的制定與實(shí)施，應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)為核心；人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施，應(yīng)以組織調(diào)整規(guī)劃為依據(jù)。因此，中小企業(yè)在實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)，必須依據(jù)企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，先制定組織調(diào)整規(guī)劃，然后再依據(jù)組織調(diào)整規(guī)劃來(lái)制定人力資源規(guī)劃。只有以這樣的人力資源規(guī)劃為指導(dǎo)，有序地進(jìn)行危機(jī)時(shí)期的組織精簡(jiǎn)和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，才能把危機(jī)變成機(jī)遇，為危機(jī)過(guò)后的快速擴(kuò)張，鋪平道路、打好基礎(chǔ)。

首先，要依據(jù)企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)未來(lái)的組織架構(gòu)、部門(mén)職能和崗位職責(zé)，又稱(chēng)為企業(yè)組織的目標(biāo)模式。企業(yè)根據(jù)自身的價(jià)值定位，在價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，再造價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程和管理流程以后，一是要通過(guò)工作分析，列出各個(gè)環(huán)節(jié)所需做的工作；二是要把所有工作按照職能進(jìn)行歸類(lèi)，并根據(jù)具體職能歸類(lèi)情況重新劃定部門(mén)；三是要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應(yīng)的工作任務(wù)，明確落實(shí)到各個(gè)部門(mén)；四是要把劃分到各個(gè)部門(mén)

的工作任務(wù)，按照職責(zé)進(jìn)行歸類(lèi)，并根據(jù)具體職責(zé)歸類(lèi)情況劃定各部門(mén)的崗位；五是要把所有職責(zé)及相應(yīng)的工作任務(wù)，明確落實(shí)到各個(gè)崗位；六是要根據(jù)每個(gè)崗位的工作任務(wù)量，來(lái)確定崗位任職人數(shù)，也就是崗位編制。這樣，企業(yè)未來(lái)的組織模式就形成了，這也是企業(yè)組織變革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體目標(biāo)。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，所謂未來(lái)，一般指將來(lái)的3～5年。

其次，設(shè)計(jì)組織過(guò)渡模式和制定組織調(diào)整規(guī)劃，以便分階段、有步驟地實(shí)施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，并為制定人力資源規(guī)劃提供依據(jù)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中牽涉面最廣、最復(fù)雜、影響最深、風(fēng)險(xiǎn)最大的變革，如果操之過(guò)急，會(huì)帶來(lái)一系列問(wèn)題。因此，企業(yè)雖然確定了未來(lái)組織的目標(biāo)模式，但是不可能馬上把現(xiàn)有組織一次性調(diào)整為目標(biāo)模式。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，要按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段，設(shè)計(jì)好組織的過(guò)渡模式，然后隨著企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和推進(jìn)，逐步過(guò)渡為目標(biāo)模式。中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的周期一般是五年，因此，可將組織調(diào)整規(guī)劃分為三個(gè)階段，并設(shè)計(jì)兩個(gè)過(guò)渡模式。從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到第一個(gè)過(guò)渡模式，可用一年時(shí)間；從第一個(gè)過(guò)渡模式調(diào)整到第二個(gè)過(guò)渡模式，可用兩年時(shí)間；再用兩年時(shí)間，從第二個(gè)過(guò)渡模式調(diào)整為最終的目標(biāo)模式。那么，企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也應(yīng)該隨之確定為三個(gè)階段，并根據(jù)各階段相應(yīng)的組織模式，來(lái)預(yù)測(cè)不同戰(zhàn)略階段，企業(yè)人力資源的需求和供給情況，并以此作為調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，制定人力資源政策，確定人力資源管理工作重心和任務(wù)的依據(jù)。

第三，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，以組織調(diào)整規(guī)劃為依據(jù)，以實(shí)施收縮戰(zhàn)略為契機(jī)，有序地進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整。人力資源規(guī)劃，說(shuō)到底是為完成企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的有關(guān)人方面的規(guī)劃。因此，企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃時(shí)，一是要弄清楚每個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，企業(yè)需要多少人，這些人應(yīng)該具備什么樣的能力和素質(zhì)，其中哪些是事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略成敗的核心人才，他們應(yīng)該具備什么樣的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)；二是要弄清楚哪些是企業(yè)真正需要的人，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部有多少，其中有多少是核心人才；三是要弄清楚當(dāng)下企業(yè)內(nèi)有多少人，經(jīng)過(guò)培養(yǎng)和訓(xùn)練，可以成為企業(yè)真正需要的人或核心人才，有多少人，是企業(yè)不需要的人；四是要弄清楚企業(yè)所真正需要的人，尤其是核心人才，與各個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段的實(shí)際需要有多大的缺口；五是要弄清楚如何留住企業(yè)真正需要的人和核心人才，并如何讓他們發(fā)揮最大作用；六是要弄清楚把那些可造就之才培養(yǎng)和訓(xùn)練成為企業(yè)真正需要的人或核心人才的措施和途徑，如果這些人或人才無(wú)法彌補(bǔ)缺口，如何從外面引進(jìn)和招募；七是要清楚如何精簡(jiǎn)掉那些企業(yè)不需要的人才；八是要清楚各個(gè)戰(zhàn)略階段做好上述事情需要做哪些工作，重點(diǎn)是什么，需要多少投入，如何分配這些投入。

當(dāng)中小企業(yè)明確了使命和愿景，清晰了戰(zhàn)略目標(biāo)，再造了價(jià)值鏈和流程，制訂了組織調(diào)整規(guī)劃，并以此為基礎(chǔ)和依據(jù)把上述八個(gè)問(wèn)題都梳理清楚了，自然就知道：實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)，哪些人應(yīng)該借此機(jī)會(huì)裁剪掉，如何裁掉；哪些人應(yīng)該留住，其中哪些人應(yīng)該作為重點(diǎn)保護(hù)對(duì)象謹(jǐn)防被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走，如何留住和保護(hù)；哪些人應(yīng)該借生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)減輕之機(jī)，對(duì)其加強(qiáng)培訓(xùn)，培訓(xùn)什么、如何培訓(xùn)；還應(yīng)該借此機(jī)會(huì)引進(jìn)和招募哪些人，如何吸引和招募。然后，制定規(guī)劃，形成方案，并通過(guò)有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施和落實(shí)，就可以把在危機(jī)時(shí)期進(jìn)行的盲目減編裁員變成借危機(jī)之機(jī)，進(jìn)行有序的戰(zhàn)略性人力資源調(diào)整，為危機(jī)結(jié)束迎來(lái)突破性成長(zhǎng)打好基礎(chǔ)、創(chuàng)造條件、鋪平道路。