動態戰略

在手機實現商用20年后的今天，手機行業已經變得面目全非。半路殺出的蘋果成為行業的龍頭，曾經的行業巨頭摩托羅拉已經消失，看似毫不相干的Google通過收購摩托羅拉參與博弈。微軟也沒有閑著，致力于開發windows手機操作系統，并與另一巨頭諾基亞公司結成戰略聯盟。手機行業傳統競爭格局的巨變，以及蘋果、Google和微軟在智能手機領域的持續博弈和競爭，為我們展現出一種企業競爭的新趨勢：動態戰略即動態競爭與動態整合戰略。

趨勢：競爭動態化

企業經營環境的動態化

企業的經營環境本來就是動態的，但是企業經營環境的動態化則是一個特定的概念。它是競爭動態化的邏輯起點，專指企業經營環境的變化速度越來越快，變化方向越來越難以預測的趨勢。這種趨勢在電腦市場、手機市場以及互聯網市場都得到充分體現。即使行業的專家，也很少有人在三年前預測到蘋果手機的崛起，今天還有一些專家忽視iPad對個人電腦的沖擊，而團購網站和各種電商模式的起起落落，也令業界目不暇接。產業競爭環境的動態化往往是由技術進步加快引起的。但現在，在網絡時代，技術革命的同時也引起需求的互動革命，從而導致經營環境更大的動蕩。這一點在與互聯網相關的產業中表現最為明顯。而在未來，極少有產業能夠避免互聯網的滲透和改造，因此環境動態化成為一個常態。

中國雖然是一個發展中國家，市場和需求相對不成熟。但中國的經濟發展過程，同時也包括市場的對外開放和經濟體制的改革過程，這種特點導致中國的經營環境比其他處于此階段的國家更為復雜多變，中國企業經營環境動態化趨勢相對更加明顯。

企業競爭環境的動態化可能從根本上動搖企業競爭優勢可保持性的外部基礎，包括行業邊界、市場邊界、技術基礎和制度基礎。也就是說，企業在現有行業、市場、技術和制度基礎上的任何競爭優勢，都可能因為行業、市場邊界變化、技術進步和體制改革而喪失可保持性。

在過去一個時期里，家電零售連鎖企業的主要競爭優勢，來源于連鎖店面的數量、質量和整合的程度。因此，家電連鎖銷售行業的兩大巨頭——蘇寧和國美電器，它們的競爭重點是連鎖銷售網點的擴張與整合。蘇寧經過20年的努力，目前的連鎖店數量已經超過國美。但是，中國電子商務發展的速度實在是超出蘇寧的預期，線上商店正在逐步取代線下商店，網上銷售的增長速度遠遠超過了實體店。這就導致蘇寧在剛剛追趕成功的一刻，就不得不重新思考自己的戰略：行業邊界、競爭對手以及競爭領域和手段。

在經營環境越來越動態的條件下，企業的戰略管理者必須高度重視企業外部經營環境的變化，善于把握各種環境變化對企業可能產生的影響。蘇寧在2011年確定自己的未來十年發展戰略時，將網上銷售放在最為突出的位置。新戰略確立蘇寧易購高速增長期、行業領先期、跨越轉型期的三階段發展規劃，是蘇寧為應對企業經營環境變化所做出的動態競爭反應和戰略更新。

企業競爭互動的動態化

企業間的競爭本質上就是互動的，但是競爭互動的動態化則是特指企業間競爭越來越明顯表現出的對抗性、連續性和動態博弈的特點，是競爭動態化的核心內容。

在這種競爭環境下，競爭戰略越來越明顯地表現出動態互動和博弈的特點，即戰略的有效性并不完全取決于自身優勢的發揮，更主要的是取決于競爭對手的反應。

經過十幾年的發展，蘇寧與國美電器已經在全國各個地區的1500多個點上形成了明顯和直接的多區域、多產品競爭互動的格局。蘇寧非常清楚地意識到，今后誰在全國的商業網點多，誰就更具有多點競爭的優勢；誰的整合能力強，誰就更有可能在多點競爭中有效抑制競爭對手；誰的控制、信息、物流能力強，誰就更有可能在多點競爭中在速度上超越競爭對手。在準確預測了競爭對手國美電器各種可能反應的基礎上，蘇寧未來十年新戰略的重點將不再是簡單地增加連鎖商店的數量，而是調整商業模式、提升信息能力、發展物流平臺，從而在連鎖商店的資源共享、競爭協同和動態競爭上超越競爭對手。

競爭內容的變化

競爭內容的變化是指速度和創新正在代替規模成為企業競爭優勢的主要來源，這是競爭動態化的內在動力。在相對靜態的競爭環境下，質量是企業介入競爭互動的基本前提，規模才是競爭優勢的主要來源。而在相對動態競爭環境下，質量的作用沒有改變，速度和創新則成為更重要的制勝因素，規模則因為限制速度和創新表現出更大負面的作用。

例如軟件、制藥等動態競爭環境非常明顯的行業，其領導型企業不僅要看到市場規模的重要性，更應該重視速度和創新的重要性。不能夠簡單地固守原有優勢和既得利益，應該在關鍵時點上以“自滅自新”的態度，創造性地顛覆自己原有的競爭優勢，從而通過一系列的先動和創新甩開現有的競爭對手。

在家電連鎖零售行業現有的競爭格局中，蘇寧已經取得了相對于國美的競爭優勢，在可以預見的未來，這種競爭優勢仍然會繼續擴大。但是，蘇寧未來的戰略核心是在以下三個核心領域“創造性顛覆”自己原有的戰略和競爭優勢，力求以連續先動取得更大的競爭優勢：率先改變現有的商業模式，即從做產品批發、零售轉向依托渠道做服務、進一步提供增值服務轉變，從而提高自己的戰略控制能力；率先改變資源配置的重點，提升信息和物流平臺；率先發展蘇寧易購，對消費方式的變化做出戰略性反應。在此基礎上，蘇寧的競爭對手將會主要轉變成天貓和京東商城。這種競爭對手的突然轉變，最為考驗企業的應對能力。摩托羅拉和諾基亞的衰落就是因為他們沒有適時轉變自己的競爭內容，忽視快速崛起的全新對手——蘋果。

競爭動態化的戰略管理

在競爭動態化的趨勢和環境中，需要一種新的、更加動態的戰略思維模式，來更新對戰略性質和特點的認識，制定積極、有效的動態戰略。一般來說，動態戰略包括動態競爭戰略和動態整合戰略。

動態競爭戰略

動態競爭戰略是一種新的戰略思維模式。動態環境下，戰略不僅是一種事前的主動決策，也是一種事中的反應或者創新性決策；不僅是某個時間點上的一次性靜態決策，而且還是競爭互動過程中連續性動態決策；不僅是一種具有充分時間和信息的理性決策，而且也可能表現為時間和信息不充分條件下的非理性決策。事前和主動的戰略決策相對比較宏觀，主要是企業經營范圍、經營定位、投資重點和管理模式，從而給過程和反應性決策留下一定的空間。保證過程和反應性戰略有效性不能完全依靠目標、計劃和獎懲管理，還要依靠公司治理、組織結構、管理機制和企業文化的優化。

蘇寧的新戰略更關注的是解決公司未來發展過程中面臨的重大問題，這些問題的回答將決定十年后的蘇寧是一個什么樣的公司。例如，面對電子商務對家電連鎖行業的挑戰，蘇寧未來的商業模式是線上還是線下？或是兩種商業模式兼營？面對現有對手（例如國美電器）和未來對手（例如京東商城），蘇寧應該建立什么樣的共享平臺和商業模式才能夠分別創造和擴大自己的競爭優勢？在保證推進公司新戰略有效性方面，蘇寧戰略實施的重點是公司治理、組織結構、管理機制和企業文化改變。這種管理上的改變與創新，才能夠保證蘇寧在實施新戰略的過程中，表現出應有的創新性和速度。

動態競爭戰略是一種行業競爭戰略轉換的模式。在競爭環境動態化的過程中，越來越多的企業戰略管理者意識到競爭優勢的可保持性越來越低，因此企業實施動態競爭戰略的目的不是為了簡單地適應變化，而是要通過戰略的轉變主動地利用變化，甚至引領變化。

面對行業競爭階段的演進和競爭環境的重大變化，企業不僅需要以“自滅自新”的態度去否定或者超越自己現有的競爭優勢，實施戰略轉換升級，更重要的是要能夠影響其他同行業企業，包括引導或者誤導這些企業的戰略選擇行為。從這個意義上說，“信號”在企業動態競爭互動中越來越具有戰略意義。蘇寧高調發布自己未來十年的新戰略，不僅向市場表明自己“自滅自新”的決心，更重要的是向自己的競爭對手——國美電器傳遞一種信號：中國家電連鎖零售行業面臨著重大環境變化的挑戰，我與你再進行價格戰或者尋求某種意義上的“聯盟”都已經沒有意義了；蘇寧將在應對這些重大環境變化方面實施創新，只有創新才是這個行業的未來；國美電器已經不是蘇寧未來的主要競爭對手了，除非國美電器也跟著蘇寧實施相同的創新戰略。蘇寧發出這種信號的目的是什么？有可能因為其在推進新戰略方面需要國美電器公司的配合，也有可能是想誤導國美電器的戰略選擇。前提是，蘇寧認為國美根本沒有能力跟進自己。

動態競爭戰略是一種競爭互動的策略。隨著行業競爭的演化和企業競爭行為的成熟，很多行業中的競爭企業數量越來越少，有時甚至是兩個企業之間爭奪，包括一系列的多點和連續的進攻與反擊行為。動態競爭戰略就是指導這種動態競爭的行為，包括進攻與反擊的策略模型。

中國家電連鎖零售行業發展過程中，蘇寧和國美電器互為競爭對手，圍繞著連鎖店的發展和經營進行了一系列的互動，但是他們相互競爭的結果沒有導致相互削弱，而是消滅了一批中小家電連鎖企業，形成了寡頭壟斷的市場格局。此后，兩大連鎖家電企業之間的動態競爭并沒有進入更高水平的階段。原因有二：第一，在現有的商業模式下，供應商的制約限制了兩大家電連鎖企業之間的競爭，仍然是區域性的而不是全國性的，仍然是單一產品競爭而不是多產品競爭。這種簡單和針鋒相對的競爭，只能導致兩個企業甚至整個行業的盈利水平越來越低。第二，即使兩大家電企業想在全國范圍內進行多點和快速的競爭互動，他們也缺乏有效的信息和物流系統的支撐。當前，中國家電連鎖行業面臨著電子商務迅速發展的替代威脅，銷售和盈利的增長都受到嚴重的影響，京東商城等電子商務企業轉眼間就成了蘇寧和國美電器公司未來最有威脅的競爭對手。

在這個緊要關頭，蘇寧比國美更先意識到，繼續忽視或者抵制電子商務的發展，將給自己甚至整個行業帶來殺生之禍。雖然，率先進入電子商務有可能影響自己線下的銷售，但是這種主動地“自殺”遠比被動地“他殺”要好。相對于原來的競爭對手國美電器來說，蘇寧認為，進入電子商務領域、轉換經營模式、大力發展物流，都是一種戰略性和創新性進攻行為，其先動優勢的大小將取決于國美電器的反應速度和方式。如果國美電器迅速跟進，那么將極大地提高家電連鎖行業對京東商城等電子商務企業的競爭力，而蘇寧則成為整個行業的領導型企業；如果國美電器不迅速跟進，則蘇寧所獲得的先動優勢將非常明顯。考慮到國美電器當前所面臨的內部矛盾和資源限制，蘇寧并不認為國美電器能夠迅速跟進。相對于新的競爭對手——電子商務企業，蘇寧認為家電連鎖企業有資源、網點、采購、品牌方面的競爭優勢，高調宣布進入電子商務有利于抑制電子商務企業的增長。改變經營模式和大力發展物流將進一步克服劣勢和發揮自己的上述優勢。

動態整合戰略

競爭動態化，不僅導致越來越多的中國企業掌握和實施動態競爭戰略，同時，也導致它們開始關注和實施動態整合戰略。所謂動態整合戰略，是指企業在實施整合戰略的過程中，特別關注企業對外部環境變化的快速反應、競爭互動和創新能力。這種關注在很大程度上，影響企業對整合方式和管理模式的選擇。

外部整合戰略。中國企業經營環境的動態化，實際上反映的是企業外部各種利益相關團體，如股東、顧客、債權人、供應商、政府、競爭對手、社區以及行業協會等團體，對企業利益要求上的動態化。為了更好地應對這種動態化，越來越多的企業開始實施外部整合戰略，動態地跟蹤和分析其外部相關利益相關團隊的需求變化，主動地考慮和整合各種利益相關團體的利益要求。為了提高企業與外部相關利益團體的整合，越來越多的企業開始以各種管理手段，尤其是戰略管理、組織重組、預決算管理和文化管理等，推動企業與外部各種利益團體的整合。

長期以來，蘇寧和國美兩大企業所采取的經營模式更多地考慮自己的利益，尤其是節約流動資金和避免經營風險方面的利益，很少考慮到對生產廠商流動資金的占用和經營風險的增加。這種經營模式不僅使自己的營銷策略很難得到有效的實施，而且客觀上迫使一些生產廠商開辟自己的銷售渠道，或者選擇電子商務這種新型銷售渠道。在十年新戰略中，蘇寧率先對自己原有的經營模式進行調整，將加速供應商合作模式的轉變，強化“開放資源平臺、智慧供應鏈平臺、云服務平臺、戰略型廠商合作平臺”四大平臺的建設，不僅是出于提升多點競爭能力的需要，更主要的是主動調整自己與供應商的合作關系。

動態縱向整合戰略。所謂縱向整合，就是通過在上下游企業之間建立資產或者非資產聯盟關系來降低交易成本。

過去，中國企業更愿意以臨時市場交易的方式，處理和上下游企業的關系。在實施縱向整合時，企業一般面臨三種整合方式的選擇：

全資擁有，整合剛性最強；

基于長期合同的聯盟，整合彈性最強、剛性最弱；

資產聯盟，兼顧企業對剛性和彈性的需求。

實施縱向整合戰略，企業能夠通過某種形式的資產紐帶和資產控制，提高自己對上下游企業的戰略控制。

在相對靜態的條件下，憑借強大的購買力，蘇寧完全可以基于合同控制一個或者幾個大的物流企業。隨著競爭環境和競爭互動的動態化，及時、準確和低成本的物流與倉儲系統，已經成為蘇寧線下和線上業務發展的關鍵，因此單純依靠長期合同，或者資產聯盟來發展物流和倉儲業務，已經不能夠支撐自己的新戰略。在未來十年的發展戰略中，蘇寧不僅決定進入物流行業，而且決定以自己投資為主去建設和控制自己的物流系統。

動態橫向整合戰略。為了提高自己在國內、國際市場上的競爭力，提升自己與國內、國際企業動態互動的能力，越來越多的中國企業開始對國內同行業企業實施整合（Consolidation），通過規模效益和市場控制獲得高盈利。在此基礎上，這些企業利用規模效益、范圍經濟和市場控制所獲得的高盈利，在關鍵環節建立差異優勢，力爭在一個狹窄的領域中成為世界級企業。在中國家電連鎖零售行業里，蘇寧與國美就是橫向整合戰略的有效實施者，其中，國美電器主要通過并購推進橫向整合，蘇寧則主要是通過自我發展方式推進橫向整合。

在實施橫向整合戰略的過程中，企業也面臨整合方式和管理模式的選擇：

選擇剛性強的整合方式和高度集權的管理模式，企業能夠從橫向整合中獲得最大的規模經濟和范圍經濟效益，發揮多點競爭的優勢，但同時會犧牲被整合企業對當地市場的反應速度和創新能力；

選擇剛性弱的整合方式和高度分權的管理模式，企業將賦予被整合企業最大的地方反應能力和創新能力，但是犧牲規模經濟和范圍經濟效益，增加多點競爭優勢的發揮。

面對差異化和分割化嚴重的市場結構，中國家電連鎖零售企業所表現出的困惑尤其明顯。例如蘇寧在如何整合全國1600多家門店的營銷和采購活動方面，就面對著兩難選擇：高度統一會失去地方適應和反應能力，高度分權又會失去規模與范圍經濟效益。但是，蘇寧在實施新戰略的過程中，以提升信息管理能力和物流能力為突破口，尋求在營銷和采購的整合和管理上實現最佳的平衡，這是在市場分割條件下，有效處理上述兩難選擇的最佳選擇。

在競爭動態化趨勢影響下，中國企業實施動態橫向整合戰略主要呈現三個特點：

在實施橫向整合的過程中，選擇更加具有剛性的整合方式；

在公司治理、組織結構、管理機制和企業文化選擇方面，更關注保持速度和多點競爭能力；

根據經營環境的動態程度、競爭互動需要和速度與創新的重要性，企業會及時調整橫向整合的方式和管理方式。

在實施橫向整合戰略的初期，蘇寧和國美兩大企業都對自己分布于全國的網點，實施了全資擁有和集權化的管理模式。為了進一步提高自己的動態競爭能力，蘇寧在實施橫向整合戰略的過程中進行了一些戰略上的調整。如將自己的門店進行了分類，將一部分權力下放給主管不同門店的事業部；對原來的經營模式進行了改造，提高了對產品價格和銷售人員的控制力；提高對物流行業的控制；以加強信息能力和信息管理為手段，提高對整個企業經營管理活動的有效控制。

經營和競爭環境的高度動態化，已經成為中國企業所特有的情境特點。在這種情境中，動態戰略對中國企業來說，不僅僅是一種新的企業戰略選擇和增長方式，更重要的是一種新的戰略思維方式。掌握動態競爭和整合戰略，需要中國企業戰略管理者將自己的思維方式，從相對靜態向相對動態做一種根本性的轉變。

藍海林：華南理工大學工商管理學院教授

本文責任編輯：羅茜文