交互控制：一種柔性管控

傳統管理控制依據規則形成的組織“慣性”與“惰性”，讓公司處在環境不確定性的風險之中，交互控制是解決這種環境不確定性的重要手段。交互控制的解決之道在于“以柔克剛”，特別是人際溝通方法，幫助企業探索新規則。

2009年，一篇網文《十分鐘的悲劇》迅速流行：2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司公布向法院申請破產保護的消息。10分鐘后，德國國家發展銀行的外匯掉期自動交易系統，依照預設程序向雷曼兄弟公司即將被凍結的銀行賬戶轉入3億歐元。這是一筆有去無回的資金。

德國財政部主持對這一事件的內部徹查，調查涉及該銀行的董事長、首席執行官、國際業務部經理、外匯交易主管乃至外匯交易系統管理員，然而，大家似乎都存在“合理的免責理由”。

根據調查聲明，這篇網文存在一些失真細節。比如這筆交易自動執行的時間為當天上午8點37分，而非10點10分。但正式調查也認為：德國國家發展銀行在內部業務監管程序上，確實存在有失妥當之處。這種失誤的原因不在于公司內部哪一個具體人員，而是整個公司的“控制系統”出現問題，從而導致這一事件無可逆轉地發生。

管理的控制職能與管理控制系統

管理的控制職能

說到“控制系統”，先要明白什么是“控制”。早在20世紀初，以法約爾為代表的管理學者在對管理職能的界定中，把“控制”列為與“計劃”相對應的一個重要職能。一般說來，它指“使組織活動按照計劃規定的要求與標準展開的過程”，這一界定至少包括三個層面的內容：制定控制標準、測量與評估工作、采取糾偏行動。

早期的企業，由于生產過程相對單一，外部環境的變化較為穩定，控制職能實現起來也比較容易，只需要按照行業慣例，檢查相關標準即可。進入20世紀中后期，隨著自動化生產技術的大量使用與全球統一市場的形成，企業經營規模開始變得越來越大，集團化管理、跨國化經營成為大型企業組織發展的趨勢，企業內部管理層級縱向設置增多，橫向交互復雜，計劃活動變得空前細致。一家大型企業集團，每個財年往往需要至少花上三個月時間用于計劃下一年度的各項工作。相應地，管理人員圍繞既定標準展開控制的過程，也變得越發困難起來：一方面，企業的控制工具越來越多，另一方面，組織控制的需求被提上議事日程。

在這一情況下，建立一套完整的管理控制系統就變得非常必要。

管理控制系統

管理控制系統，就是將各種分散的、作用不一的控制工具組合起來，形成一套完整的框架，用于保障企業目標的實現。

組織建立管理控制系統的范式不一，手段各異，但實現組織目標是管理控制的起點和唯一方向。組織目標有整體、群體與個體之分。整體目標如實現利潤最大化、股東價值最大化、企業價值最大化等；群體目標還包括群體激勵、組織地位等差異化的因素；個體目標則更為復雜多樣，工作滿意度、人際需求都可能成為個體的具體目標。

在所有權與經營權分離的現代企業中，整體目標、群體目標與個人目標的協同是一件困難的事情，至少不會自動協同。同時，組織為實現整體目標，往往需要精心構建一套組織管理體系，以便將實現目標所需的各項任務在組織成員中進行合理分配。由此，管理控制系統除了圍繞傳統控制職能進行目標監控外，還需要解決兩類問題：一是組織可控，即圍繞目標的實現，通過組織管理機制創新，使各層級成員的工作目標一致；二是過程可控，即在工作任務的分解與實施中，解決好協調與激勵的問題。

實現組織可控的角度較多。從治理層面上，集團人事外派、接班人計劃、SBU制管理、內控體系建設等都是日臻成熟的控制工具；從組織體系建設上看，利潤中心專業化管理與共享服務中心建設是對業務部門與職能部門分類管理的組織創新；從制度建設層面，分權手冊管理可以明確集團總部與下屬單位的責權配置，引入相對業績（PRE）的報酬契約設計可以更真實地顯示下屬單位的工作業績，組織內部利潤中心轉移定價的市場化以及對作業活動驅動因素的精細化分析，能使組織成本控制潛力不斷被挖掘。

很多企業以實際行動推動控制工具的創新來實現過程可控。戰略地圖的使用，讓企業龐雜且相互關聯的計劃分解過程，有了因果邏輯關系的主線，企業由此可以層層繪制目標實現路徑圖；財務模型的編制與監測，讓企業靜態的報表具有預測的功能，可以從生產要素價格的變動中，合理推斷出未來的資產負債、現金流量與損益變化；IBM公司實施的個人業績承諾（PBC）則讓考核變得更加生動，在這種考核機制下，目標與行動方案一起被“承諾”，考核不僅看目標的完成情況，還判斷個人的計劃制定水平，而且不同崗位性質的管理人員，由此可以在同一層級上對績效狀況進行對比。

規則的失效與交互控制

管理控制系統曾帶領一家家企業實現業績穩定增長，但也容易將成功企業引入歧途。2012年1月，伊斯曼柯達公司提出破產申請。伊斯曼柯達公司在光學成像市場的長期積累與戰略堅守，讓其獲益良多。但隨著數碼相機的日漸風靡，傳統市場日益萎縮，再加之對數碼業務重視不足，這家百年老店最終未能逃脫破產的命運，福特汽車T型車的發展悲喜劇又一次重演。

我提出自己的假想式疑問：作為一家有8000家傳統沖洗店支撐、壟斷性控制光學攝影市場的企業，數碼成像部門有沒有可能在企業獲得自己的話語權？有沒有可能讓總部追加對自己的預算投資？傳統的管理控制系統高度重視目標，但為何在應對外部競爭和業務轉型時乏善可陳？

“規則”是傳統管理控制系統的核心，它來源于經驗或知識，是被驗證有效的原則。這些原則在管理控制系統中被大量使用在對經營計劃的取舍、對績效考核標準的確定、對未來環境的假設上。規則很重要，對應的是控制職能要素的“標準”。沒有規則的管理控制系統不可想象，但完全依靠規則，則會誤導企業的經營管理決策。這也是德國國家發展銀行重大失誤不在于個人，而在于規則的重要原因。

大型企業集團的管理者往往希望藉正規的制度、業務流程甚至作業規范來控制整個組織目標的達成。這些控制職能多數被“職能部門”人員履行。在長期管理過程中，這些正常的控制工作，會形成企業內部的“控制精神”或“過度控制”，要求下屬單位嚴格按照既定的規則行事，不準越雷池一步，甚至會為了體現管理崗位的權威及向下級尋租，而設置特定的控制規則與程序。這不僅有礙于企業內部的自發性創新，甚至造成流程冗長、決策機制緩慢等“大企業病”。

在一次工作會議上，一家中國汽車制造公司董事長生氣地說：為何在討論產業發展問題時，總認為我們是一家汽車制造企業？如果我們一直這樣認為，那么，我們不但是一家汽車制造企業，而且是一家即將關門的汽車制造企業。我理解董事長的意思：汽車制造屬于規模工業，資金需求密集，人才需求密集，要支撐自主汽車這樣的后發汽車企業的增長，與其在行業中苦苦堅守，不如“騎馬找馬”，凸顯自身的開放性。

這家自主汽車企業，正在進行內部組織架構再造。下屬單位對現有組織結構的最大詬病是：在現有管理模式下，人人都不愿與平行部門溝通，出了問題都把責任推給別人，到上級那里尋求解決方案。甚至為了防止自己部門的人員承擔責任，在制度與流程建設上層層設防。這種設防已經發展到按流程走不通、按人際關系才走得通的狀況，突破現有制度與流程的限制并把事情辦成，被視為溝通能力強的表現之一。

對于這些企業集團，重要的不是他們是否已經去控制，而是他們控制的內容是否需要被控制，需要受控的內容是否已經被控制。需要受控的內容很多，因此關鍵在于如何發現和選擇需要受控的內容，而這在很大程度上決定于控制規則和標準。這些公司按規則控制，最后出了問題，是因為忽略了一個重要前提：規則是否時過境遷，規則是否覆蓋到需要被關注的領域？換言之，控制規則和標準不斷被發現和選擇的機制更加重要。

1990年，哈佛商學院管理會計教授羅伯特·西蒙斯在其《控制杠桿》一書中正式提出企業內部管控的“四類杠桿”（信念控制、邊界控制、診斷控制與交互控制），相對于以規則為核心的診斷控制（Diagnostic control），首次明確提出“交互控制”（Interactive control）。所謂交互控制，是一個由高管層使用的、經常性地從下屬基層管理人員獲取信息的信息系統，上下級之間進行面對面且充滿爭論的溝通，溝通的過程圍繞經營結果與既定的戰略假設，討論的目的是形成新的決策與戰略主張。

交互控制的起點在于“未雨綢繆”未知的規則

在平原行駛的汽車，進入山區前一般需要檢查車輛狀態，甚至需要準備山區行駛必需的三角木、防滑鏈，掌握山區行車的規則。出發前，至少要向有經驗的老司機請教或上網查詢。這樣做是因為在新的領域可能存在一些未知規則，而不掌握這些未知規則可能將自己引入災難中，企業經營也是如此。

一家國有裝備制造企業集團總裁曾與我聊起“冗員”問題。他說：“優秀企業要適度保持人員的冗余”。我問原因。他說：“現在企業都強調人崗匹配、打造高績效工作系統，但都是口頭上尊重人，實際不尊重人的表現。員工最核心價值是就業權。企業效益不好是高層決策的失誤，為何要懲罰一批普通員工。我的看法是，從積極的意義看，‘冗員至少給企業留出轉型的空間。我的企業設立了一個研究部，專門琢磨業務轉型問題。我認為如果沒有人思考轉型，就永遠不可能完成轉型目標。”

這位總裁的話，讓我想起戰國時期四公子之一的孟嘗君，“三千門客”不可不謂冗余，但缺少“雞鳴狗盜之徒”，孟嘗君就可能無法逃離秦國。

交互控制的過程會形成組織的動態能力

管理者需要與下屬各層級保持持續溝通與交流。即使在傳統以規則控制為核心的管理控制系統中，戰略規劃、經營預算的制定，也需要在上下級間進行大量交流。當然，這種交流是對控制工具的交互式使用，而非純粹的交互控制。在上下級的溝通交流中，一方面統一對企業戰略的認識，形成組織上下級間的“戰略一致性”，另一方面，溝通特別是基于事實的爭論，是“隱性知識轉移”與“領導技能遷移”的重要載體。在溝通中，下屬獲得更多參與的機會，也會在業務單元層面形成應對動態競爭的能力。

大的業務轉型，最早的信號往往來自于愿意積極溝通的基層人員。這樣的信息交互，就會形成組織的動態能力，使組織可以更富彈性地應對外來競爭的威脅。我所在學校的EMBA學員中，有一家大型民辦教育集團的董事長，他對組織內部干部會議特別有興致，在不少會議上，與下屬爭得面紅耳赤。有人提醒他注意領導的權威。他反問：如果我領導的集團都不存在了，還有什么權威可言？

在以交互控制為目的的上下級溝通中，要注意效率。前面提到的“事實基礎”是避免無原則爭論的好方法。當然，補充更多的事實，本身也會改變參與者的態度與決策方向。

交互控制的目的在于應對環境不確定性

正如整個管理控制的目的在于目標，交互控制的目的更明確：分析影響目標實現的各種環境不確定性，并尋求對策。環境不確定性顛覆的是既有的產業或管理規則，中國服裝加工出口業的萎靡，既有歐美等外需市場消費不振的原因，也與外匯市場波動及近年來國內勞動力成本上升密切相關。在安徽一個縣級市的鄉鎮，普通縫紉工人的月工資已經達到3000-5000元的標準，還解決食宿問題，沿海的外貿出口企業，如果不早日完成產業升級或業務搬遷，經營的壓力不言而喻。當然，環境“不確定”不等于“不可知”，一線的營銷人員、銷售渠道中的代理商，甚至生產車間的技術工人，都有自己獨特的信息搜集渠道。這些信息資源如果缺乏整合，將使企業置身于不可知的風險之中。

交互控制系統：瞄準目標起航

沒有規則，控制很難。交互控制缺少規則，但并不缺少方向，組織目標就是最可靠的方向。傳統管理控制依據規則形成的組織“慣性”與“惰性”，讓公司處在環境不確定性的風險之中，交互控制是解決這種環境不確定性的重要手段。交互控制的解決之道在于“以柔克剛”，通過柔性控制技術，特別是人際溝通方法，幫助企業探索新規則，化解不一致，讓目標實現更流暢。

以行動輔助控制體系建設

由于現代企業規模擴大，越來越多的高管人員脫離生產經營一線，甚至對來自一線的聲音保持懷疑，強調層級匯報原則。我們都知道，在交通控制中，為保障道路交通安全，不僅設置完善的道路分流設施與交通標線、標志，還輔助以紅綠燈與電子攝錄系統。即使這樣，能消除交通安全隱患嗎？如何發現一個飲酒后小心翼翼駕駛的司機？我們還需要交通警察的巡查。

管理控制系統可以幫助企業實現戰略目標，運用得好的企業，可以不斷將目標轉化為行動，并順利完成既定目標。GE公司前任CEO杰克·韋爾奇就曾經說過：“我們并不稱自己是世界管理思想的開創者，但我們敢稱自己是最渴望追求偉大點子的人。不論這些點子的來源如何，只要是好點子，我們都極力歡迎。我們毫不膽怯地采納并應用這些新點子。”這種對于“新戰略”的自信與GE公司的計劃控制循環的高效運作密不可分。

一家國內知名的在線旅行服務提供商，給他的呼叫中心接線生布置一項額外任務：如果經常聽到客戶抱怨企業的某類管理流程問題，就可以直接給總經理發送電子郵件，陳述這一事實。而對客戶抱怨作出總結報告的人會獲得獎勵。這位總經理的看法是：公司很大，但需要動起來，不能讓無休止的會議和接待纏身。公司高管依然需要像一個創業者那樣去思考問題。如果這位總裁恪守“一級對一級負責”的管理規則，他能聽到呼叫中心負責人提供的完整報告嗎？華為總裁任正非先生提出“一線呼叫炮火”、“讓聽得見炮聲的人來決策”，也是類似的作法。

一家移動通訊公司正進行著一場名為“流程穿越”的管理挑戰，試圖讓所有制定新業務決策的人化身為“神秘顧客”，體驗自己設計并準備推出的新業務是如何在這家企業的各個部門中實施的。這將極大提升新業務的適用性。

從這個角度說，交互控制就是要充分發揮各項傳統控制工具的交互性特點，比如在計劃預算目標制定中進行多次討價還價，在績效結果反饋中上下級認真談心，甚至總經理要設置一些跨層級溝通的專屬信息渠道，如公司內刊、總經理信箱、總經理接待日等等。

一位女性總裁過去一直頭疼于公司員工對內部面包房師傅的投訴，主要是超時供應、服務態度不好等。有一次，她與這位大師傅親自溝通，才知道他不愿意超時供應，是因為他是領取固定工資的管理人員而非老板。她就欣然地把面包房承包給這位師傅，使其變成企業的一個小利潤中心。后來，不僅投訴問題消除了，這位大師傅還把企業內部的糕點店擴充到企業所在城市的各個角落。

使組織上下與戰略一致

員工、部門都有自己合理的利益訴求，未必與組織一致。這種目標分裂的局面一方面可能導致各種操縱行為，更有可能導致“冷漠感”，即員工并不關心企業績效的好壞，對不利的經營局面無動于衷。

方法之一是調整公司責權利配置體系。使工作人員不僅有壓力、有責任，還有開展工作必需的各種權力。不僅工作結果好會受到激勵，還有可能參與到企業的利潤分享計劃中去。徹底讓員工的潛能被“激活”。美的公司1998年推行《美的公司分權手冊》，是一次比較完整的權責利界定，這也為美的公司“十年十倍”高速增長的歷史做出一次基于交互控制的注解。

方法之二是加強決策參與和過程干預。決策參與的好處在于通過悄無聲息的人際溝通，消除可能出現的戰略不一致行為。晨星公司（Morning Star Company）是一家番茄加工企業，自稱“沒有管理者，但每個員工都是管理者”。在它的業務流程交互中，雙方坐在一起協商是唯一的方法，甚至連裁汰員工這樣的決策，也由員工集體協商解決。

過程干預一般的目的是為了糾偏，但在交互控制背景下，這種糾偏不是剛性的指責或施壓，而是基于事實的討論、幫扶。一家超過百年經營歷史的中央企業，每年的子公司業績報告會，都會安排“詢問”環節，盡管參與人員都是來自集團各職能部門負責人，但大家在聽取匯報后，不只是指出明顯的經營失誤，還給出具體解決對策。這樣的管理控制手段，子公司是非常歡迎的。

羅彪：中國科學技術大學管理學院副教授

本文責任編輯：肖自強