聚聯網打造商業的未來

麗莎·甘斯基

對有些東西而言，“共享”比“擁有”更好。擁有物品的確有其道理，不過，當前占主導地位的“占有思維”往往會遮蔽我們的商業視線，令人無法放眼未來。事實上，從古至今，人類的商業發展——更不要說人類的社會生活——一直都有賴于共享。如果你細心尋找，會發現“共享平臺”無處不在。

我在紐約度過的那個圣誕節里，人們共享各種物品和生意似乎隨處可見——酒店和公寓、地鐵和出租車、機場和飛機、教堂和圖書館。所有這些似乎正是紐約這個城市的精華所在，正是它們使紐約如此獨特和充滿魅力。這其中有些是公共的，有些是私有的。從整個城市的基礎設施來看——從電話線到無線網絡、街道和人行道、公共藝術和公園，以至已成傳奇的紐約市消防局都說“無共享，不紐約”并不為過。

歷史上最聰明的商業人士都明白共享平臺的強大力量。早期建造美國鐵路發財的商業大佬如此，首個國際酒店高級品牌的創始人康拉德·希爾頓更是如此。如今，以共享為基礎的新商業時代正悄然來臨。大到Netflix（奈飛）和Zipcar（鏈車）這樣的連鎖公司，小到向人們出租圣誕樹的小商人，都已經了解到，以“方便地用上共享商品”為價值主張的生意大有錢賺。

收集信息

眼下，大多數商業公司還固執地堅持舊式的、建立在久經考驗的單一模式之上的商業活動：創造一種產品或服務，出售并收回現金。把割草機賣給別人，看見他走出店鋪便大功告成。很少有商人——包括大多數企業家和風險投資人，會想另辟蹊徑，創造財富。他們可能會使用社交媒體推銷自己的產品，但他們的思維仍然困在“買家／賣家／擁有商品”這樣的二維世界。

而在傳統商業世界的外圍，一種全新的商業模式正在生根發芽，這種商業模式使得消費者擁有更多選擇、更多手段、更多信息，且更有力量來作出正確的選擇。我把這種新興商業模式稱為“聚聯網”。

Zipcar公司堪稱運用聚聯網商業模式的完美典范。在不到9年的時間里，這家公司將自己的業務拓展至整個美國， 乃至加拿大和歐洲。2001年才創立的Zipcar公司成為21世紀第一個10年中增速最快的公司，在成立后的第二和第三年，營業額分別上升了兩倍和三倍。2009年，Zipcar創造了上億美元的營收，與上一年相比，增幅超過30%。

而其成功基于一個簡單樸素的價值主張：創造一種便捷有效的方法，讓人們可以共享汽車，而無須擁有汽車。它提供的服務方便快捷，價格也能為廣大消費者所接受。

事實上，Zipcar可以看作一家信息公司，只不過其開發和應用的是共享汽車的信息而已。該公司技術主管羅伊·羅素設計了公司的信息技術系統平臺，確保它既可以方便地拓展，又密切關注營銷、技術和運營過程中的每一個細節。這些細節包括怎樣及何時洗車，找到并以合適的價格簽下停車場，以及制定駕駛人覺得合理且能夠切實遵守的基本準則。

強大的信息平臺和極高的品牌意識令Zipcar脫穎而出，全然不同于早期的汽車共享公司，并創造了最大的價值。

隨著使用Zipcar公司服務的人越來越多，它所收集的信息也便于更好地了解具體的顧客群體，包括顧客的人口統計分類或地域分類。這些反過來又創造了機會，將該品牌的共享服務進一步拓展至其他物品，例如自行車或服裝。汽車共享公司及其合作伙伴還可以直接提供其他服務。Zipcar已經向根深蒂固的傳統商業模式提出挑戰，并開啟了一種全新的個人出行方式。

想知道Zipcar創造的模式有多成功，只需看看如今Hertz（赫茲）、英特普萊斯（Enterprise）和戴姆勒（Daimler）等大牌汽車租賃公司都已經推出了汽車共享服務，然而Zipcar仍是世界上最大的汽車共享公司，并正在籌集更多資金，擴大經營規模。

全戰略

事實上，相當規模的聚聯網公司正在迅速發展繁榮。另有好幾家公司，其中有些是世界上成長最快的公司，已經采納了全聚聯網戰略，并搭建了相關的平臺和服務，幫助公司更快地起步和發展。

Netflix公司打敗Blockbuster，所采用的就是教科書式的經典聚聯網戰略。首先， Netflix密切關注Blockbuster在與最忠實的顧客做交易的過程中存在哪些弱點。Blockbuster的收入來源于各種逾期費用，然而顧客卻痛恨這一點。Netflix意識到，如果它能夠創造一種不要求繳納滯納金的盈利商業模式，它就一定能在競爭中脫穎而出。

當時的電影租賃正在向DVD方式轉變，Netflix看準了這個機會，它意識到DVD可以通過郵局寄送，這樣既安全，價格又便宜。最重要的是，顧客不必支付滯納金，因為Netflix引入了全新的會員制，顧客可以按照自己的節奏看電影，隨時歸還DVD，這種模式中不存在滯納金。

然而Netflix真正的優勢在于，它實際上是按照信息企業的方式運作的。它創建了一個基于網絡的共享平臺，人們在該平臺上購買會員資格，按順序列出自己喜歡的電影，這樣Netflix的管理人員就可以真正深入地了解顧客。

起初，Netflix根據顧客前若干次的購買選擇和對電影的評級，為其推薦他們可能感興趣的其他影片。隨著公司服務的發展，該公司又通過多層信息來影響顧客的選擇，例如網絡上喜好和選擇偏好一致的人對該視頻有何評價。后來，它還贊助了一個競賽。《紐約時報》稱：“成功的秘訣就是把具備互補性才能的人聚集在一起，對解決問題的不同方法加以綜合。”最終，該公司推出了能夠檢測出消費者偏好的優化引擎，并大大提高了顧客的滿意度和忠誠度。

Netflix還從報紙和顧客那里收集評論，如此就能積累更多的社交網絡功能，親朋好友可以向彼此推薦電影。網站鼓勵顧客提供改善服務的反饋意見，并不斷推出新工具，讓人們更加方便地尋找、評價和預訂電影和電視視頻。

相反，在Blockbuster租賃電影的顧客則要為到期未還而繳納滯納金。Blockbuster沒有及時發現顧客的不滿情緒，也沒有及時了解社交網絡在塑造品牌形象方面的強大力量。它創建了一個共享平臺，卻忽略了聚聯網企業競爭力的其他要素。

Netflix的共享平臺，同時也形成了一個密集的網絡，這使它有能力收集和處理消費者的使用情況和產品數據，為顧客提供更為個性化的服務。該公司的服務雖然在本地交付，卻能通過社交網絡、合作伙伴和口碑而廣泛分布。在更為細微地了解顧客的偏好之后，Netflix憑借其創新和體驗營銷的文化，能夠迅速作出調整，為每一個具體的細分社區和市場提供定制服務。這些都是經典的聚聯網優勢所在。

機遇隨處可見

聚聯網商業模式之所以成為可能，是因為在某種意義上，我們所有人都和整個世界日益互聯——我們與其他人、商業公司和組織，以及各種事物互聯在一起。這是人類歷史上第一次出現這種深遠、持久且成本較低的互聯。

聚聯網公司致力于簡化獲得實體商品和服務的途徑，從而大大獲利。這些公司的創建門檻相對較低，其發展和擴張卻呈燎原之勢：共享自行車、交換房屋、時尚交換社群、能源合作社、共享辦公空間、合住、音樂工作室、工具庫、食品和葡萄酒合作社，等等。

它們利用了現有信息基礎設施所耗費的上百億美元的資產——電信、移動技術、數據收集方式的改善、覆蓋面廣且不斷擴張的社交網絡、移動短信集成服務商，當然還有互聯網環境本身。它們有效地運用了企業間（B2B）平行服務，諸如聯邦快遞、聯合包裹服務、亞馬遜環球網絡服務、貝寶支付平臺以及數量不斷激增的云計算服務。所有聚聯網公司的成長都基于這樣一個基本假設：當人們能夠共享關于商品的信息時，那些商品的價值就會增加，無論對企業、個人還是社會都是如此。

聚聯網企業的法律組織結構可以是營利公司、合作社或非營利組織。舉目四望，我很快發現了1500多家相關的公司和組織。于是我意識到，聚聯網的拓展要比我最初想象的更為深遠。不到10年時間，聚聯網模式已經滲透到幾十個行業，包括時尚、房地產、能源、旅游、娛樂、交通、食品和財經。向聚聯網商務轉型正悄然改變著商業運營的方式，并且速度越來越快。

就算是那些純粹售賣產品的公司，也可以采取聚聯網戰略，作為向顧客推介新產品的一種方式。例如，珠寶公司就可以設立一個“聚聯網部門”，安排一組選定的顧客試戴最新設計的一系列項鏈或耳環，評估這些新款飾品的市場反應如何，特別喜歡新設計的顧客可能還會買下產品。久而久之，該公司就會發現，該聚聯網部門挖掘了更多的顧客關系，要比銷售部門更具盈利能力。如果先前沒有設立該部門，公司就不會了解到這一點，也會喪失一部分利潤，而這些很有可能被競爭對手賺去了。

Crushpad（榨酒園）的邁克爾·布里爾認為，有時只要你稍加留心，聚聯網機遇隨處可見。所以你應該戴上我所謂的“聚聯網眼鏡”。觀察一下，你周圍有沒有實體資源可以通過信息網絡進行更加高效和有利可圖的共享。透過“聚聯網眼鏡”，以全新的眼光觀察世界，你會發現身邊有很多令人驚喜的商機。問問自己，我們可以在多大程度上減少“擁有”造成的負擔，我們將沒必要為物品預留儲存空間、買保險、費心費力地維護、用完了還要發愁如何處理。