隨機應變:東風日產營銷戰略解析

黃升民

隨著市場逐步膨脹，中國汽車行業正面臨著兩大巨變：一是車型和品類越來越多，汽車消費者的數量也與日俱增，各種各樣的消費需求開始浮現并亟待滿足；二是以營銷總部進行中心式管控的方式，越來越不能夠適應日益擴大的市場空間，尤其是隨著二、三線市場勃起需求多樣化倒逼 “營銷下沉”，有針對性地進行管理體系調整也就勢在必行。

如何適應消費需求多樣化？以前，汽車廠家的營銷行為帶有明顯的“生產導向”，所以，車的品類一般是基于產品標準劃分，如果產品類型和品類比較少，那么只要根據產品所具有的不同特點主打各自優勢就會產生效果。但是，現在市場形勢已經發生了兩大變化：

其一是汽車消費者越來越多，年齡層跨越很大，喜好也各不相同，需要汽車廠家針對不同種類的消費群體采取更加精準的營銷傳播。

其二是汽車產品和品類的增加，導致兩個很重要的問題出現：對于汽車廠家來說，如果根據產品劃分來做廣告，就會使傳播力量分散，并且也會浪費大量的營銷費用；同時，對于消費者來說，也容易產生選擇上的混亂，致使消費者對于產品的印象不清晰。一般來說，大部分消費者在購車時，往往只知道自己想要哪一類車型，比如家轎或SUV，卻并不確定具體的車型。

記得在2008年廣州車展，東風日產發布了“技術日產 人·車·生活”品牌主張，表示以技術為先導，落腳點就在人的生活。而今年東風日產提出“車型品類”戰略，把旗下12款車型（含進口車）進行資源整合，劃分為高端、旗艦、家轎、時尚動感和SUV五大品類，針對不同的細分市場進行營銷。我認為東風日產的“車型品類”策略出臺，應該說是“技術日產 人·車·生活”的一個延伸。當產品日益多樣化的時候，選擇性的困難也就越來越大。當消費者感到困惑的時候，改用品類劃分比較契合消費者的需求，也緩解了消費者的選擇壓力。這種做法主要有兩個好處：一是對于消費者來說，明確了選擇的領域和對象，提供了一種方便記憶的可能，辨認和尋找都更加方便，另外也可以提升廠家品牌在消費者心智中的形象；二是對于廠家來講，根據消費者需求重新劃分類別，按照消費者的需求進行調整，滿足消費者多元化的需求，對于廠家來說管理上也會比較清晰，是一種比較聰明的做法。

如何適應日益擴展的市場空間？與產品多樣化同步，市場也呈現多樣化。去年，中國汽車市場銷量達到1800萬輛，今年有可能突破2000萬輛，目前中國已成為世界第一汽車產銷大國。換言之，以前一個中國的市場規模充其量等同發達國家的一個片區，現在倒過來，中國一個省、市、自治區的銷量甚至超過幾個國家的銷量規模。這種市場空間的急劇擴張必然倒逼企業調整組織體系。

所以，東風日產除了對車型品類進行劃分營銷之外，還進行營銷組織系統變革，按傳統地理位置劃分為東、南、西、北四大地區營銷部，把原來集中于東風日產總部的權力分散到各地區營銷部門手中，讓決策部門前移，更貼近終端，以適應不同區域的市場狀況。并且，基于未來發展的需要，東風日產規劃出“三維管理體系”，分三條主軸進行變革：地區軸、職能軸、品牌軸。過去，東風日產只有NISSAN品牌的國產車型，2012年則推出啟辰量產車和NISSAN進口車，因此東風日產在品牌軸的變革上成立了啟辰事業部和進口車事業室。成立四大地區營銷部，這是地區軸的變革。而在職能軸的變革上，成立了全新的職能部門—數字營銷部，以應對互聯網精準營銷發展的需要。

這是迎合中國汽車市場爆炸式增長的一種創新做法。當然，任何調整都會存在相對的風險，原來的做法高度集中、方便資源整合、令行禁止，然而卻帶來決策遲緩、管理僵化等問題。東風日產適度分權，增強了其靈活性和適應性，但是也給自己帶來管控上的困難。

一般來說，中心制的統一管理優勢和分區制帶來的靈活性之間，是一個動態平衡的過程。東風日產的做法，既適應當前市場形勢，也迎合了未來發展趨勢，在策略和組織的調適過程中必然會出現一些問題，值得業內人士積極探討和高度關注。