喬布斯—蘋果命題

蘋果是什么企業(yè)。有人認(rèn)為它是電腦公司，也有人認(rèn)為它是手機(jī)制造企業(yè)。然而，一項(xiàng)全球調(diào)查的結(jié)果卻讓人有些吃驚。蘋果是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)排名第一的企業(yè)；微軟則是介于互聯(lián)網(wǎng)與軟件之間的企業(yè)。而如果把聯(lián)想歸類的話，或者只能說，它是有品牌的組裝企業(yè) 。

關(guān)于喬布斯和蘋果公司，已有許多的介紹、意見和點(diǎn)評(píng)。特別是在喬布斯去世前后，媒體報(bào)道和各方評(píng)論更是鋪天蓋地。而今，在喬布斯-蘋果傳奇的背后，我們或可做些冷靜的思考和深入的總結(jié)。本文的觀點(diǎn)見于以下關(guān)于喬布斯和他的蘋果所得出的若干命題。

命題1：顧客不是上帝，喬布斯的蘋果才是顧客的上帝

全球消費(fèi)者狂熱地崇拜喬布斯和蘋果，追捧其產(chǎn)品。這與有些教科書告訴我們的“顧客是上帝”大相徑庭。相反，它表明喬布斯的蘋果才是顧客的上帝。即使喬布斯已然離去，消費(fèi)者對(duì)蘋果的頂禮膜拜依然。

喬布斯設(shè)計(jì)產(chǎn)品 “從不依靠市場研究”。1982年，蘋果辦公室，當(dāng)被問到是否要做市場調(diào)查時(shí)，喬布斯回答說：“不，因?yàn)槿藗儾恢浪麄兿胍裁矗钡侥惆阉鼣[在他們面前。”喬布斯說：“許多公司選擇縮減，但我們相信的是：如果我們繼續(xù)把偉大的產(chǎn)品推廣到他們的眼前，他們會(huì)繼續(xù)打開他們的錢包。”

事實(shí)確實(shí)如此。很多時(shí)候，顧客并不知道他們需要什么。因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，顧客對(duì)產(chǎn)品、對(duì)企業(yè)的了解甚為有限。中國的消費(fèi)者更是如此。而且，在許多情況下顧客是不成熟、不理性的。或許只有在挑選商品的時(shí)候顧客才會(huì)有上帝的感覺。

命題2：企業(yè)、企業(yè)家可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新創(chuàng)造市場、引導(dǎo)市場

蘋果的系列產(chǎn)品iMac、iPod、iPhone、iPad，刮起了一股又一股的購買旋風(fēng)。蘋果的案例更加有力地證明了如下觀點(diǎn)：“企業(yè)、企業(yè)家可以通過產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新創(chuàng)造市場、引導(dǎo)市場。”

在相當(dāng)多的情況下，企業(yè)通過發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造新的需求，創(chuàng)造市場，因而改變市場活動(dòng)的方向。人們的需求極其廣泛，存在不同層次，并且在不斷發(fā)展變化。不僅自發(fā)的需求在變化，派生的需求更是不斷更新。因此，企業(yè)始終存在大量通過產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造市場的機(jī)會(huì)。諸如上世紀(jì)以來，杜邦公司所發(fā)明的一系列化纖產(chǎn)品，電子領(lǐng)域的彩色電視機(jī)、電子計(jì)算機(jī)、數(shù)碼照相機(jī)、索尼的隨身聽等發(fā)明都創(chuàng)造了規(guī)模巨大的新市場。值得注意的是，喬布斯和他的同事開發(fā)的產(chǎn)品并非是針對(duì)目標(biāo)人群的普通產(chǎn)品的改進(jìn)，而是消費(fèi)者還沒有意識(shí)到其需求的全新設(shè)備和服務(wù)。

命題3：蘋果是應(yīng)用行業(yè)邊界模糊、實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)的典范

自上世紀(jì)90年代以來，隨著數(shù)字化技術(shù)、通信、計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，以及與之相關(guān)的技術(shù)融合，諸多行業(yè)之間的邊界正在由清晰趨向模糊，出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的相互滲透和融合。

產(chǎn)業(yè)融合使資源在更大范圍內(nèi)得以合理配置，大大降低了產(chǎn)品和服務(wù)成本；融合擴(kuò)大了網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用范圍，使各種資源加入網(wǎng)絡(luò)的可能性增大，產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；融合還導(dǎo)致了生產(chǎn)系統(tǒng)的開放性，使消費(fèi)者成為生產(chǎn)要素的一部分。三種效應(yīng)的共同作用，為企業(yè)帶來巨大的收益遞增機(jī)會(huì)。產(chǎn)業(yè)交叉融合進(jìn)一步提升服務(wù)業(yè)的內(nèi)涵，提高服務(wù)業(yè)的技術(shù)含量，提高其附加價(jià)值，激活了很多原本死氣沉沉的市場，形成新的服務(wù)、新的業(yè)務(wù)、新的業(yè)態(tài)，甚至新的產(chǎn)業(yè)，新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

近年的趨勢表明，新產(chǎn)品的開發(fā)必須結(jié)合多種技術(shù)，跨越多重技術(shù)領(lǐng)域。例如，數(shù)字電視與多媒體的開發(fā)技術(shù)已遠(yuǎn)不僅限于顯示系統(tǒng)領(lǐng)域，其他的技術(shù)，如材料壓縮技術(shù)、傳送技術(shù)、激光微波及電腦繪圖、可加速信號(hào)處理的電路系統(tǒng)技術(shù)等都不可或缺。又如，生物傳感技術(shù)用于手表制造，可隨時(shí)測出人體的血壓、心跳等指標(biāo)。這樣能使企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的類似產(chǎn)品形成明顯的差異，從而取得有利的市場地位。

在產(chǎn)品研發(fā)和應(yīng)用上，蘋果都跨越了多重領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)了跨產(chǎn)業(yè)升級(jí)，在全球創(chuàng)造了新的經(jīng)濟(jì)增長亮點(diǎn)。

命題4：蘋果立足全球整合資源

前通用電氣公司CEO韋爾奇早就指出，“能在全球最大的范圍，集合全世界最佳設(shè)計(jì)、制造、研究、實(shí)施以及營銷能力者就是全球競爭中的贏家，因?yàn)檫@些要素不可能存在于一個(gè)國家或一個(gè)洲之內(nèi)。”蘋果在拓展產(chǎn)品功能的同時(shí)，也是不斷地整合全球資源：從韓國、日本、中國臺(tái)灣等地的供應(yīng)商處采購零組件，然后交予富士康、和碩聯(lián)合、廣達(dá)等臺(tái)灣代工企業(yè)組裝，它們?cè)谥袊箨懙墓S則源源不斷制造出iPhone、iPad、MacBook等再輸往全球。

從蘋果產(chǎn)品價(jià)值鏈的主要環(huán)節(jié)來看，日本、韓國、德國、美國、中國大陸和臺(tái)灣等地區(qū)的企業(yè)為蘋果公司的主要生產(chǎn)基地。各部件中，處理器、存儲(chǔ)器、基帶芯片等 IC，以及液晶面板、觸摸屏等成本占比較高。按照各環(huán)節(jié)附加值的高低不同，可以畫出如圖1所示價(jià)值鏈分布圖。

命題5：喬布斯的成功既有必然性，也有偶然性

喬布斯的成功既有必然性，也有偶然性。其必然性不必多說，喬布斯既是電腦天才，也是經(jīng)營天才，他的激情所在是打造一家可以傳世的公司。喬布斯從小就認(rèn)為自己適合人文學(xué)科，所以在退學(xué)后，他就不再去上那些他不感興趣的必修課，而是選修了一門書法課。喬布斯的成功體現(xiàn)了一個(gè)具有強(qiáng)烈個(gè)性的人身上集合了人文科學(xué)和科學(xué)技術(shù)的稟賦后所產(chǎn)生的巨大創(chuàng)造力。

從偶然性看，由于戰(zhàn)略失策、戰(zhàn)術(shù)失誤，蘋果公司遲至1994年而非1984年，才將其Macintosh操作系統(tǒng)授權(quán)給其它計(jì)算機(jī)硬件銷售商，這使得微軟迅速崛起，成為個(gè)人電腦操作系統(tǒng)的主導(dǎo)者。當(dāng)然，若蘋果在喬布斯離開后的績效不是那么差，喬布斯也可能沒有再回蘋果的機(jī)會(huì)。

命題6：蘋果太Business了

國內(nèi)外多家機(jī)構(gòu)都曾對(duì)蘋果公司的產(chǎn)品供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈、利潤與成本進(jìn)行解剖。有分析稱，蘋果的高利潤與其壓榨代工企業(yè)代工費(fèi)不無關(guān)系。以售價(jià)499美元的iPad為例，平均成本僅為260美元。其中，蘋果開發(fā)的A4處理芯片26.8美元，16G存儲(chǔ)芯片29.5美元。最貴的元件是韓國LG公司制造的9.7英寸觸摸顯示屏，為95美元，而將這些元件進(jìn)行組裝的富士康等中國企業(yè)，每臺(tái)僅得到11.2美元。又如，iPhone的利潤在各國家和地區(qū)間的分配中，蘋果公司高占 58.5%的利潤，韓國公司、美國其他公司分別分得4.7%和2.4%的利潤，而中國大陸勞工成本僅占1.8%。

根據(jù)2008年至2010年財(cái)報(bào)，富士康的人力成本不斷被壓縮。如2009年公司員工數(shù)同比增加9.7%，員工成本總額支出同比卻減少28%，人均成本同比減少34%。業(yè)界認(rèn)為，在整個(gè)電子產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈上，越是人力成本堆疊的行業(yè)越是低毛利。富士康和蘋果之間巨大的利潤差別，也只是行業(yè)規(guī)則的一種體現(xiàn)。

《紐約時(shí)報(bào)》曾揭露蘋果在華工廠的惡劣生產(chǎn)條件。2012年2月，蘋果委托FLA對(duì)富士康深圳觀瀾、龍華工廠以及成都工廠展開工人權(quán)益調(diào)查。此前，蘋果公司因?yàn)楣と吮Ｗo(hù)問題在全球多個(gè)地方遭到抗議。FLA報(bào)告顯示，富士康存在數(shù)十樁嚴(yán)重違反勞工權(quán)利的行為。蘋果表態(tài)支持FLA的調(diào)查報(bào)告，富士康則低頭認(rèn)錯(cuò)稱將限時(shí)整改。

然而，把錯(cuò)誤完全推到富士康頭上是不公平的。對(duì)于蘋果這樣一個(gè)世界級(jí)企業(yè)，未免要說：“蘋果太Business了。”沿著蘋果的價(jià)值鏈、利潤鏈展開和分解，我們不能不得出結(jié)論：蘋果對(duì)代工企業(yè)的壓榨，對(duì)代工企業(yè)員工的盤剝未免過分；蘋果對(duì)代工企業(yè)的環(huán)境破壞未免過于漠視。

企業(yè)的價(jià)值是企業(yè)利害相關(guān)者共同創(chuàng)造的。利害相關(guān)者包括股東、員工、債權(quán)人、供應(yīng)商、消費(fèi)者、社區(qū)、政府等，他們也共同承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，蘋果既然在全球范圍配置資源，它就應(yīng)當(dāng)在全球范圍來思考、處理諸如勞工權(quán)益、環(huán)境保護(hù)、社會(huì)責(zé)任等重大問題。管理大師德魯克指出“利潤并不是越多越好”，這對(duì)于蘋果來說，是再適合不過了。

毛蘊(yùn)詩：中山大學(xué)管理學(xué)院教

本文責(zé)任編輯：周揚(yáng)

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