商業地產蓄勢難發

郭莉

中國的商業地產市場規模是有限的，尚未具備大發展的條件，進入者的瘋狂只能造成行業更長時間的盤整。

幾年前轉型商業地產的萬通一季度遭遇滑鐵盧。

萬通地產今年一季度報顯示：報告期內實現營業收入1.23億元，比去年同期下降54.49%；營業利潤為-1964萬元，同比大降近183%；利潤總額為-1004萬元，同比降約136%；實現凈利潤為-1860萬元，同比降約273%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為-2302.5萬元，同比大降約3953%。

值得注意的是，萬通的凈利潤同比下降大約3953%，公司商業物業租金收入僅占總收入的2.2%，難以彌補銷售收入下滑的缺口。對于歸屬上市公司凈利潤大降的原因，萬通地產管理層在一季度財報內將其解釋為“公司所屬子公司同期達到交付條件的項目有所減少，凈利潤相應降低。”但業內人士認為，萬通地產業績下滑的根本原因是：在地產調控的大環境下，萬通商業地產的轉型使公司陷入陣痛。

萬通的陣痛只是大批量地產公司轉型商業地產中遇到的問題之一。

隨著地產調控的深入，住宅市場低迷，商業地產領域卻風景獨好。各種公司成批進入，這個曾經一度遭遇冷落的行業開始火熱，搶地、搶人、搶錢，競爭非常激烈。但商業地產本身有自己的行業規律：它的進入門檻比較高，專業性比較強，對資本的要求比較高。

就目前來說，中國的商業地產市場規模是有限的，曾有業內人士斷言：中國商業地產尚未具備大發展的條件，進入者的瘋狂只能造成行業更長時間的盤整。

大發展條件尚未具備

從2009年開始，大概中國排名前20名的住宅開發商，80%都開始做商業地產，突然之間商業地產這個清冷的領域變得擁擠起來。

金地商業地產公司常務副總裁潘韜認為，地產公司扎堆進入商業地產，是因為大家都看到了這樣幾個趨勢：第一，中國的城市化水平接近50%，此后進程會放緩，住宅地產的利潤和商業機會都會大大減少；第二，2009年前，中國社會零售品總額的增長率一直是GDP的2倍以上，保持在15%-20%之間。從2009年開始，消費經濟真正開始成為中國經濟增長的主力之一，這個時候對商業的渴求就特別多。再加上政府的調控，把大量資本從住宅擠到了商業地產領域。

“從去年9月開始，北京、上海住宅的交易量和商鋪交易量明顯發生變化，就是商鋪開始高于住宅了，今后5到10年這種變化會更加明顯。”

五六年前轉型商業地產的萬通目前有50%的投資都在商業地產。轉型之初，萬通曾經豪言：公司將在數年內實現商用物業收入占總收入15%、利潤占總利潤30%、投資性持有物業占總資產20%-30%的目標。對于以住宅開發為主的萬通地產來說，向商業地產轉型最大的挑戰莫過于資金鏈的平衡問題。萬通于是采用了以售養商的模式，這在公司2011年的年報中得到了充分體現：

年報顯示，2011年萬通實現主營業務收入46.78億元，其中物業出租收入僅為1.06億元，占比僅2.2%。這意味著，房地產銷售收入成了公司營業收入的絕對貢獻者，物業出租收入占比幾乎可以忽略。至于投資型持有物業占總資產20%~30%的目標，短期內難以實現。根據去年公司財報，投資型房地產僅占總資產的6%~7%，且這部分房產賬面價值較2010年年底不增反減。

記者同時發現，萬通地產的營業收入幾乎來自于京津兩地：去年，公司在北京地區實現營業收入14.35億元，在天津地區實現營業收入33.49億元。值得關注的是，目前為萬通地產提供收入的銷售項目主要是中高端項目，而中高端產品又是此輪地產調控的重點對象。同時，萬通地產主要業務區北京與天津又是地產調控的重點區域。

實際上，萬通面臨的挑戰同時也是中國大多數商業地產公司所共同面臨的：

首先是商業資源的匱乏。由于中國的現代商業和商業地產發展時間都很短，直接導致了國內優質的商業資源特別少。與此同時，國外優質的商業資源進入國內的也不多。以北京為例：北京是全國商業最發達的城市，但是它只擁有33.2%的商業品牌。北京如此，其他城市就更不用說了，這意味著大家都在搶這些優質商業資源。在細分領域，這種優質資源就更少了，如真正能夠成為合作伙伴的超市品牌不會超過10家。幾百個購物中心爭搶不到10家的超市資源，要么招不到商，即使招來商同質化現象也很嚴重。

其次是人才的匱乏。中國的商業地產發展史不過短短十幾年，所積淀的人才也很少，尤其是專業人才更是少之又少。同時又有企業不斷涌入這個領域，導致人力資源成本不斷上升。幾年前，一個項目經理年薪以十萬計，從2009年開始，同樣職位的人力資源成本翻了5-7倍，人才短缺造成人才市場的價格被扭曲了。

第三是產品問題。根據知名地產經紀公司第一太平戴維斯的調查，這兩年來，開發商在商業地產開發上有一個顯著變化：規劃越來越注重細節。“現在，人們不再條件反射地匆忙建造一座摩天大樓或商業區，而是進行更長期、更富戰略性的思考”。某商業地產建筑設計人士告訴記者，目前中國大約80%的商業地產項目沒有做商業規劃，只有建筑規劃，大約20%連建筑規劃都沒有，而這里面又有大約80%的商業地產項目的建筑規劃不合乎市場需要，其中20%的商業地產項目靠位置好、運氣佳活下來了，而現在他們公司從前期的土地方面開始，先對消費者進行需求的調研，調研之后才確定商業定位，但這僅僅是開始。

第四是資金問題。商業地產在本質上是金融問題，如果合適的融資模式不解決，是無法做好商業地產的。與其他國家相比，中國缺乏與商業地產運作相匹配的融資方式和融資渠道。目前很多地產公司賴以生存的銀行貸款，最長期限為3年，而商業地產是需要長期投資的。在REITS大規模推出時機尚不完備的情況下，短期貸款和長期投資之間的矛盾難以調和。目前也有一些公司實踐出適合本公司發展的融資模式：比如萬達靠部分銷售（這種模式很多公司嘗試后都失敗了），華潤依靠財大氣粗的母公司進行輸血，但這種公司畢竟是少數，且他們的經驗不適用于大多數公司，資金問題仍是制約商業地產發展的瓶頸之一。

夯實商業模式為上策

一個迫切需要解決的問題是：在眾多開發商開始介入商業地產領域之時，企業該如何量身打造屬于自身的商業模式，從而得以發揮差異化優勢并在激烈的競爭中成為贏家？

萬通以商業地產開發來化解項目單一的舉動，實際上早已有之。

截止目前，萬通經營、在建以及待建的投資性商用物業項目已達6個，分別為北京萬通中心D座、北京CBD核心區Z3地塊、天津萬通中心、杭州萬通中心、天津泰達城R3地塊和上海虹橋地塊，規劃建筑面積高達113萬平方米。到2015年，萬通地產自持的營業中投資級物業面積超過50萬平方米，持有物業估值超150億元，目標年租金收入11億元。而2011年萬通地產的物業租金收入僅1.06億元，意味著該計劃成功實施后，物業年租金收入將為2011年的近11倍。

龐大的商業物業持有計劃，對萬通地產的資金鏈是一個嚴峻的考驗。

由于萬通地產轉型計劃正開啟，因此目前尚無法從財報獲悉公司在轉型中現金流的解決方式。目前，上述商業地產基本處于建設或待建中，因此萬通地產通過銷售實現回款的主要產品是住宅。而在2011年年報中，萬通地產管理層在“未來拓展布局”中明確指出，公司將加大銷售商業物業，以快進快出。

年報中上述闡述，是否意味著萬通地產會和萬達一樣，通過銷售部分商用物業來獲取持有購物中心等大型商業項目所必須的資金？目前尚不得而知。但有一點可以肯定的是，未來萬通地產”被售產品結構”中，銷售型商業物業的絕對量將會加大。而這種模式，因為有了萬達成功在前，正被相當數量的商業地產公司復制或模仿。

“現在淺海里的魚已經被捕完了，大家為了爭奪資源都打得不可開交。只有潛到深海里才能捕到足夠的魚。”海印股份董事長邵建明用這樣一句話形象地比喻了海印實業的定位。“拼規模拼速度、單純復制模式最后只會死路一條，今后，針對企業自身特點打造差異化的經營模式，才是唯一出路。”

以零售業切入商業地產的海印地產以“不敗神話”馳名業內。公司以尋找價格低廉、有地理位置特色的商業物業進行長期包租，重新經過商業定位和工程改造后，再租賃給從事批發、零售、休閑、娛樂等小型經營者，從中獲得穩定的租金價差。雖然他們旗下擁有自有產權的物業很少，但是其盤活的十多個主題商場無一例外均為100%滿租，而且租金每年維持5%-10%的上漲幅度。邵建明稱海印模式為“商業平臺運營商”，由于海印的項目都是結合市場需求，出租的是商機，因此成活率頗高。

近20年來，海印打造了16個各具特色的主題商場，它所選擇的商場多數是“人棄我取”型，而且其主題商場的規模通常不大，單店面積不大也使得做旺后商戶的承租能力反而更容易提升。與其他輸出品牌管理的商業地產公司模式不同，海印的管理費不與供應商的銷售額掛鉤，而是“保收”的，每年拿的是固定租金，而且還有一定幅度的增長。

根據海印股份2011年報，其2011年開業的16個成熟商場合計收入11.59億元，占公司主營業務收入的63.42%，凈利潤為3.78億元，占公司總利潤的97.76%，持有可租賃面積27.63萬平米。

邵建明認為做商業地產一定要有良好的心態，要耐得住寂寞，像如今很多商業地產商其實只是商業地產開發商，而非商業地產運營商。

例如某銷售千億元的大集團，其收入有90%來自于銷售商業地產，只有不到10%來自于商鋪經營收入。這種以政府關系拿地、以概念包裝促銷售、快速銷售周轉的模式雖然看似很容易以復制方式做大規模，但是稍有不慎就容易陷入資金鏈緊張的窘境，而且在經營方面難以做到精細化、個性化。

而海印未來的戰略舉措是：輕重資產并舉”，即除了租賃外，還會增加自購及并購類的項目，依托地鐵、輕軌、高鐵等三鐵路線路選點，獲取新的有價值提升潛力的商業物業，而且主要針對高鐵批發市場和高鐵站點主題商業兩種業態進行創新。

“對中小商業地產商，尤其是民營商業地產商來說，避免風險的手段就是要進行業態引領，發揮創造力，提升經營物業的價值，只有這樣才能生存下去。”