企業集團資金管理問題探析

周春芳

摘要：資金管理在企業集團管理中具有核心重要地位，資金管理效果決定著企業集團財務管理目標的實現。隨著企業集團化的不斷發展，企業集團資金集中管理的需要同子公司資金分散占用的矛盾已成為企業集團資金管理中的突出問題。本文探討企業集團資金管理存在的問題，并提出解決對策。

關鍵詞：企業集團資金管理問題管理模式

集團資金管理就是以集團及下屬企業資金運營為對象，通過合理操作各種內部資金管理和服務方法，提升集團整體資金運營效益和效率，全面監控資金運營過程，防范資金風險的財務管理活動。所謂資金，廣義上是指企業擁有的可變現的所有資源，狹義上則是指企業擁有的現金及現金等價物。資金猶如血液，運行于集團的每一個層面，在這個現金為王的時代里，資金就是企業賴以生存的“生命線”，是企業財務管理的核心環節。

一、企業集團資金管理的必要性

企業集團作為一種現代組織形式，已成為目前社會經濟活動的主要組織形式，然而我國企業集團大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次復雜。在這種環境下，傳統的資金管理很難掌控集團內部成員企業的經營活動。其突出表現是：企業集團缺少統一集中的資金管理系統,各個子公司、各種業務對資金流動的影響沒有形成相關聯的完整信息，難于有效監督,風險較大；部分子公司資金出現缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現富余，但由于管理分散而無法利用，導致整個企業集團的資金成本上升，資源浪費極大；與多家銀行的無序合作，使得內部交易體外循環,匯總費用過高。因此，盡快健全完善高效的資金集中管理體系成為企業集團發展過程中的重要目標之一。

資金管理是對企業的資金流、資金結算、資金調度和資金運作等進行系統化管理，它是財務管理功能的延伸和細化。為使企業集團從管理上形成一個整體，必須強化企業集團的資金管理，這對企業集團的持續、穩定、健康發展具有重大意義。首先，企業集團作為整個集團發展目標的制定與實施的組織者，指揮者以財務管理為中心，以資金管理為財務管理的突破口，圍繞資金運動這根主動脈，加大財務管理對企業生產經營各環節的控制力度，把有限的資金集中投放于具有戰略價值，對企業發展有利的方向上，使企業在競爭中處于有利地位；其次，目前我國的企業集團組織結構層次多，管理鏈條長，各成員企業地域縱橫交錯，強化和完善資金在企業集團內部的循環和余缺調劑，可以提高資金使用效率，降低財務風險。

資金管理也是企業管理的核心之一。如何使企業集團的資金循環周轉順暢、 高效迅速,是財務管理者所普遍關注的問題。各企業集團為加強資金管理，提高對資金的調控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現代網絡技術、理財手段，成立資金結算中心，已成為大多數企業的共識。

二、企業集團資金管理中存在的問題

企業集團作為一個經營整體，其資金管理具有統一性和全局性的特征，在管理權限上有集權和分權之分。各成員企業之間有著密切的伙伴關系，集團可以根據其生產經營、對外投資和調整資金結構的需要，在一定程度上把各成員企業的資金匯總起來，在集團內融通使用。目前我國企業集團資金管理存在以下問題：

（一）資金管控過度分權

目前不少集團公司在資金管理與使用上過度分權，下屬單位各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集團母公司駕馭乏力，難以從集團整體發展的戰略高度來統一安排投資和融資活動，損害了集團的整體利益。在投資方面，整個集團的投資規模失控，投資結構欠佳，投資收益下降，經營風險加大；在籌資方面，集團缺乏內部資金的融通，對外舉債規模失控，資本結構欠合理，利息支出增大，資金風險加大。

（二）籌資缺乏統一管理，資金閑置與短缺并存，使用效率低下

由于我國企業集團未能做到將整個集團的資金需求量集中并由集團統一籌資，再分解給各子公司使用，而是對各子公司的借款額度作出限定，在額度內由各子公司自由籌資，于是一方面某些資金富余的子公司由于多頭開戶使銀行存款過于分散而不形成規模，造成大量資金沉淀，現金剩余而低收益地存于銀行；另一方面集團總部或某些分公司急需大量現金而高成本地向外融資，形成了“存貸并舉”現象，整個企業集團在得到少量存款利息的同時要支付大額貸款利息，財務費用居高不下，完全無法實現由集團統一籌資所帶來的成本節約的好處，嚴重影響整個集團的資金使用效率和盈利能力，整體的利益損失很大。

（三）資金預算形同虛設

相當多的企業尚未建立健全預算管理制度，有的企業雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，有章不循，隨意更改，預算制度形同虛設。同時，預算指標設計不合理，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，失去了預算的約束作用。

（四）資金效益意識和風險防范意識淡薄

資金管理還僅是單一財務人員參與，涉及生產經營活動方方面面的管理人員還認識不足；沒有上升到綜合性經濟管理高度，沒有樹立“大財務”意識。高級管理人員沒有建立起諸如資金時間價值風險價值。邊際成本、機會成本等科學觀念，籌資時不考慮資金成本。資本結構，重大投資測算報酬和現金流量偏離實際，盲目樂觀，未建立資金風險預警及防范體系。

三、企業集團資金管理模式

我國企業集團資金管理歸納起來大致有五種模式，即統收統支、撥付備用金、內部銀行、結算中心、財務公司。

（一）統收統支模式

統收統支是指企業的一切現金收付活動都集中在企業的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，一切現金支出都通過財務部門付出，現金收支的批準權高度集中在經營者，或者經營者授權的代表手中。統收統支的方式有助于企業實現全面收支平衡，提高現金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現金的流出；但是不利于調動各層次開源節流的積極性，影響各層次經營的靈活性，以致降低集團經營活動和財務活動的效率。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金是指集團公司按照一定的期限統撥給所屬分支機構和子公司一定數額的現金，備其使用。待到各分支機構或子公司發生現金支出后，持有關憑證到集團公司財務部報銷以補足備用金。在該模式下，成員單位有了一定的現金經營權，在規定的現金支出范圍和支出標準之內，可以對撥付的備用金的使用行使決策權，但是仍不獨立設置財務部門，其支出仍要通過集團公司財務部的審核，現金收入必須集中到集團公司財務部，超范圍和超標準的開支必須經過經營者或其授權的代表批準。

（三）內部銀行模式

內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構。就其性質而言，內部銀行只是集團總部的一個職能部門，不具有獨立的法人資格，其職能獨立于各成員企業的財務部，但各成員企業的資金獲取、投放都必須經過內部銀行進行統籌規劃，尤其對內部資金的往來全部由內部銀行控制。它不以盈利為目的，但是也要進行獨立核算，它為集團成員提供資金融通，以集團公司的名義向外融資，其自身的資金需求由集團總部提供，一般不對外辦理金融業務。

在內部銀行模式下，各子公司之間的現金收付和結算事項均通過內部銀行統一開立賬戶辦理，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征，各集團內企業與內部銀行之間實行有償存貸制度，各分公司在財務上享有獨立的現金經營權和決策權。

（四）結算中心模式

結算中心通常是由集團企業內部設立的，辦理各成員或分公司現金收付和往來結算業務的專門機構，是一個獨立運行的職能機構，負責集團企業的資金管理，代表集團企業統一結算、籌措、管理、規劃、調控資金。

在結算中心模式下，各子公司都有自己的財務部門，有獨立的帳戶，進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。各子公司根據結算中心所核定的最高現金保存額，將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各子公司超過核定定額現金時，必須事先向結算中心提出申請。通過結算中心指定協議行統一集中開銷戶，避免了子公司多頭開戶的現象，從而降低了資金體外循環的風險。通過財務結算中心的運作，使集團真正做到有效調節資金流向，宏觀調控資金的合理使用，盤活集團資金，挖掘資金使用潛力，加快資金周轉，防止資金流失和沉淀，克服資金短缺，促進資金“體內循環”，提高資金使用效果和效益。

（五）財務公司模式

財務公司模式是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司的顯著特征是財務公司是一個獨立的法人企業，它與公司的其他成員單位的關系是一種等價交換的市場競爭關系；財務公司是經營部分銀行業務的非銀行金融機構，它可以行使銀行的部分職能，如結算、 貸款和資金內部融通等。

集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者不再直接干預子公司的現金使用和取得。

四、企業集團資金管理模式的比較

統收統支模式以現金收支集中在集團公司的財務部門、分部不單獨設置賬號、現金收支的審批權集中在總部為特點；撥付備用金模式中各分部發生現金支出后，持有關憑證報賬并補足備用金。這兩種模式適用于企業集團初創階段。

在內部銀行模式中，各成員企業在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排。按對資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對分散模式和松散模式。在結算中心模式中，各成員企業在結算中心設立獨立的賬號，擁有現金收支的決策權；各分公司不得對外進行借款，由結算中心統一對外辦理。這兩種模式適用于企業集團逐漸發展階段。

財務公司模式對集團內部成員企業發放貸款，買賣各種債券，辦理集團企業間的票據貼現，辦理成員企業的內部轉賬結算，為集團成員企業辦理信用擔保、信用鑒定、資信調查及咨詢服務。這一模式適用于企業集團發展的成熟階段。

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