我們一直強調(diào)：中國，中國，中國，中國

21CBR：你在2月14日說過，諾基亞脫離危險區(qū)了；但2011年第四季度財報和2011年業(yè)績快報中，諾基亞營收都出現(xiàn)同比下滑，并且出現(xiàn)自2006以來的第一次虧損？

艾洛普：這主要是因為我們每年一次會有專門的會計師來就我們的資產(chǎn)進行相應(yīng)的評估，會計師會根據(jù)一些會計因素，來適當?shù)叵抡{(diào)整個資產(chǎn)的價值, 所以這只是在會計賬面處理方面出現(xiàn)的資產(chǎn)的下調(diào)。

21CBR：諾基亞未來將減少新產(chǎn)品機型，這一決策是否會擴大塞班手機的虧損？如果WP手機的銷售不能達到預(yù)期的話，在艱難的轉(zhuǎn)型時期，你是否會面臨巨大的虧損和現(xiàn)金流問題？

艾洛普：2011年塞班手機的市場占有率其實是很高的，依然超過30%。減少新機型并不是說要減少適應(yīng)不同市場銷售的機型種類，我們?nèi)詴诓煌袌龆ㄎ唬▋r格、人群）上設(shè)計開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品。我們對WP的銷量非常看好。

我們對年末的現(xiàn)金流量表的表現(xiàn)已經(jīng)是非常的滿意了，第二季度末的數(shù)據(jù)，其實現(xiàn)金流量已經(jīng)比以前有增加了。改善我們的財務(wù)表現(xiàn)，我覺得最重要的就是要靠我們這些新產(chǎn)品的銷售。

21CBR：在上任之后，你診斷諾基亞這個組織有哪些待解決的問題？

艾洛普：首先，重要的一點是要弄清楚誰應(yīng)該負責，在面臨大的機遇時，應(yīng)該誰負責做決策。在諾基亞內(nèi)部，有時候我們可能都糊涂了該由誰來做決定。其次，簡化組織也很重要。比如，研發(fā)部門整合，我們減少研發(fā)中心，但擴大剩下的每一個中心的規(guī)模，以實現(xiàn)協(xié)同。

21CBR：兩次見面，你都很強調(diào)速度。

艾洛普：沒錯，我是很重視速度，因為只有這樣諾基亞才能趕超上來。你們將會在2012年見證諾基亞在推出新產(chǎn)品上的速度。

21CBR：選擇微軟作為智能手機的唯一平臺，它為諾基亞提供了怎樣的“優(yōu)待”？

艾洛普：微軟確實提供了一些優(yōu)先的政策給我們，比如有些條款是在一定時間內(nèi)和諾基亞具有排他的獨家合作，但是長遠來看，微軟和諾基亞都認為WP更歡迎與更多廠家合作共同擴大市場。

21CBR：為什么lumia更早進入美國市場，而非中國市場？

艾洛普：我們的全球戰(zhàn)略是要確保在我們經(jīng)營的主要市場上滿足當?shù)叵M者的獨特的需求。拿美國來說，不同于世界上的任何其它市場，美國的4G網(wǎng)絡(luò)普及更廣，在美國渠道就是兩大運營商的戰(zhàn)爭。所以，針對美國市場，我們引入具備4G功能的900手機。這一策略也適用于中國，我們的戰(zhàn)略要確保在最大市場做必須要做的特別工作。因此，在美國、印度和中國這樣的地方，我們要因地制宜。

這與我們以前的策略有很大的不同。過去我們設(shè)計一系列全球性的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品可以在世界上任何地方看到。現(xiàn)在我們在各個國家推出的產(chǎn)品會有所不同。

就時間選擇而言，WP最初并不是針對中國市場開發(fā)的。我們在中國也沒有 App店。因此，在我們與微軟合作時，我們一直強調(diào)：中國，中國，中國，中國，我們必須盡快完成這項工作。因此我們立即著手CDMA產(chǎn)品開發(fā)，等所有這些工作都完成了，我們才能在中國上市。但在未來，我們希望中國、美國和歐洲會同時得到產(chǎn)品。