轉型的魔障

吳伯凡

茅臺造房的非商業邏輯

有人告老還鄉，有人星夜趕考。中國房地產眼下遭遇的雖然是一個帶有明顯“人工”色彩的冬天，但前所未有的調控力度已經釋放出明確的信息——政府部門已經意識到以房地產帶動經濟增長的各種隱性代價，政策迫使地方政府在土地之外尋找新的收入來源，房地產的黃金時代正在過去。但恰在此時，一家資本實力雄厚的企業高調宣布進入房地產業。最有趣的是，它的主營產品盈利性是遠超過房地產的。白酒業本身就是被認為暴利產業，而茅臺酒更是暴利中的暴利產品。茅臺酒近10年的漲幅超過房價。一些投資公司紛紛成為“酒肉朋友”（養豬業和白酒業成為它們競相涌入的行業），但身處風水寶地的茅臺為什么要進入風水已不太好的房地產？這樣的戰略依據的是一幅什么樣的路徑圖？

我們能想到的顯而易見的投資理由只有一條——茅臺擁有大量真金白銀。但說到底，有錢是投資的前提，不是投資的理由。一個投資決策至少要從五個角度進行考評：規模成長性、贏利性、前瞻性、可持續性、穩定性。再看茅臺的這一投資，除規模成長性以外，其他四點都乏善可陳。是的，茅臺看中的恰恰就是規模的成長性。在GDP在全國處于倒數幾位的貴州省，茅臺是排在首位的支柱型企業。成為千億級的企業，是茅臺不可推御的“社會責任”，也可以說是其“股東價值”的重要組成部分。

這讓我們意識到早該意識到的一個問題：茅臺是一家資源驅動型而非能力驅動型企業。茅臺所擁有的不可復制的地理環境，它的政府資源，滋養它的消費環境，連同它的品牌資源，讓茅臺在相當程度上擁有了“坐地收錢”的優勢。七八十元一瓶的全興大曲轉變成七八百元一瓶的水井坊憑借的是市場運作能力，茅臺沒有也不需要這樣的能力，它成為“國酒”、“軍酒”，是因緣際會而不是品牌打造的結果。事實上，與眾多不具備獨特資源的白酒廠商相比，茅臺的市場運作能力是相當薄弱的，而這種薄弱絲毫不妨礙它的高盈利性。茅臺雖然貴，雖然被認為是侈奢品，但它至今仍然是一個區域性品牌而不是一個國際品牌，因為茅臺不具備也不需要運作品牌（更不用說國際化品牌）的能力。資源的有限性決定其產能的有限性，產能的有限性加上品牌價值的固化，決定其營收的有限性。僅憑茅臺酒，茅臺難以在營收上翻番，更不用說達到1000億的目標。產品有核心競爭力但企業無核心能力，決定了茅臺不可能在主業上深耕，而只能尋找另外的資源——比如說土地資源，來實現規模的高增長。而茅臺的股東恰好擁有這種資源。

蘇寧：中國的亞馬遜？

當張近東宣布將以“蘇寧”替代“蘇寧電器”作為企業名稱的時候，很多人都覺得他做了一件正確的事。零售企業在成長到一定規模后增加其業務內涵，在商業史上時有發生。屈臣氏原本是一家24小時藥店，但當它的網點足夠多，而且發現來買藥的人還希望買到別的東西的時候，它就順理成章地轉型為一家便利店。當靠賣雜貨起家的沃爾瑪發展到一定規模的時候，它也順理成章地轉變成幾乎什么生活用品都賣的大商場（單就家電而論，沃爾瑪在美國是僅次于百思買的第二大電器銷售商）。蘇寧的業務內涵早已從最初的家電擴張到所有消費電子產品，此次脫電，是實質性的一躍。蘇寧試圖從電子產品的零售商轉型為“中國的沃爾瑪”。

事實上，蘇寧在線下啟動“中國沃爾瑪”計劃之前，已經啟動了線上的“中國沃爾瑪”。蘇寧易購從一開始就不是蘇寧電器的“網絡版”，從一開始就超越了電器。當然，張近東不把它看作線上的中國沃爾瑪，而是看作中國的亞馬遜。蘇寧銷售額10000億元的目標，就要靠這樣雙重的擴張來實現。能否從一家專業的電器零售商發展為一家沃爾瑪式的零售商，蘇寧是否具有管理超級龐大的供應鏈的能力，現在下結論為時過早。但蘇寧想兼中國的沃爾瑪與中國的亞馬遜于一身，我的結論可能是明確的，結論是——幾乎沒有可能。

亞馬遜被認為是B2C電子商務的典范，其實我們是把特例當典范。典范是可以效法的，但效法特例常常是走不通的，盡管誘惑巨大。美國商業和技術環境的成熟度是任何國家都無法匹敵的，但到目前為止，美國也只有亞馬遜這一家超大規模的B2C電子商務企業。它是在長達8年的巨虧（100多億美元）之后才站穩腳跟的。

我們已經說過，B2C電子商務之所以難以成功，是因為它遵循“沒有第一，只有唯一”的生存法則，由于它出售的產品難以差異化，那它除了通過服務和購物體驗來實現差異化之外，只能通過價格戰來實現差異化。這種競爭邏輯從一開始就把整個行業拖向了虧損的泥潭。如何才能爬出泥潭？只有等到對手消失、價格戰失去意義的時候。在此之前，它只能靠投資者持續的輸血來生存。把B2C歸結為一種騙局，語雖偏激，但的確道出了某種實情。中國B2C目前仍然處于七雄爭霸的階段，主要的“使命”仍然是燒錢，燒到除一個之外，其他都無錢可燒，難以為繼。要實現“六王畢，四海一”的局面，至少還有三四年的時間。易購開通不久在銷售額進入前三，然而代價之大，蘇寧自己最清楚。但這只是開始，如果以燒錢為主題的持久戰再持續四年，蘇寧是否有足夠的資本實力？最重要的還不是資本實力，而是互聯網的基因。大家都在說“電子商務，重在商務”的道理，但與“電子”（互聯網）有關的能力決非無關緊要。傳統商務成功轉型為電子商務的案例至今還沒有。大家可能忘了，沃爾瑪是世界上最早開展電子商務的企業之一，至今仍然沒有成功，也許永遠不會成功。除了技術的原因外，內部創業的悖論也是企業轉型的魔障。

“內部創業”的悖論：華為互聯網業務為何前景黯淡？

與思科一樣，華為是一家與互聯網最近又最遠的企業，或者說是一家為互聯網提供基礎設施和終端設備，但對互聯網本身相當陌生甚至有些抵觸的傳統企業。華為試水互聯網業務只是近兩三年的事。日前，華為負責開展互聯網業務的朱波在盡力適應華為的文化、制度和商業模式而未果之后，正式遞交了辭呈。華為的互聯網業務很可能面臨剛開頭就要收尾的結局。

很多新興業務從一開始就是一個可以發育成為獨立生命體的細胞，雖然這個細胞初看上去沒什么特別之處，就像天鵝蛋與鴨蛋沒有多大差別，甚至當小天鵝出殼之后也與小鴨也沒有多大差別——除了與普通的小鴨相比更丑之外。丑小鴨在小鴨群里只能被歧視、被奚落、被排斥，因為按鴨的標準來衡量，小天鵝真的是不合格的。它很可能冷餓而死。安徒生筆下的丑小鴨變天鵝，實在是一個不可多見的美好結局。很多新興業務部門常常被當作丑小鴨，但遠沒有安徒生的丑小鴨那樣幸運。

克里斯坦森教授已經證明，新興業務如果作為一個部門在企業內部開展，最后的結局只能是不了了之。一個新業務是由一個獨立的小企業（在野企業）來開展，還是作為大企業（在位企業）的一個部門來開展，從一開始就存在著“動機不對稱”。對于小企業來說，每一個決策和執行都可能事關企業的生死，而對于大企業的新業務部門來說，決策和執行只關對錯（是否符合企業既有的文化、戰略、權力結構和運營流程），不關生死。

這就決定了二者所遵循的戰略路徑和執行力度大相徑庭。在大企業開展新業務的部門領導即使明白了該怎么做，但如果他不想碰得頭破血流，他就不會真的去做。以華為互聯網為例，在一個主營業務是B2B，客戶是幾百家大客戶的企業開展面向無數客戶的B2C互聯網業務，如何考量該部門的關鍵業績指標？在一個習慣于做5年規劃的企業，你開展的互聯網業務是一兩年風向大變的，你如何說服領導層給你充分的資源來開展你也不知道收益如何的業務？電信設備業是進入門檻極高的行業，不可能半路突然殺出個強勁對手，而互聯網是進入門檻很低的行業，一個看似微不足道的創新就可能讓行業洗牌，你如何避免領導層說你是出爾反爾？互聯網企業從5個人發展到5000人可能只需要5年時間，你如何說服領導允許你大膽地引進資本和人才，讓自己從管5個人到管500人甚至1000人？表面上是觀點之爭，其實是基因相克。讓丑小鴨變天鵝的首要一步，就是承認它是天鵝而不是小鴨，以適合其基因的方式去獨立生存和發展，而不是始終以鴨的法則來規范天鵝。(插圖／農健）