郭為:初創企業怎樣做戰略選擇

田茗

神州數碼成立之初，我們就設定了比較宏大的目標，也就是“數字化中國”。當年馮侖反復講，“小企業要當大企業去辦，大企業要像小企業去管”。這其中的道理是：企業很小的時候應該樹立一個宏大的理想，這樣才能不斷往前走；當企業做大的時候，要像小企業那樣去管理，才能保證企業的靈敏性，避免犯大企業病。總之，要時刻保持小企業的創業精神。

機會也可能變成陷阱

神州數碼剛起步的時候，我一直認為，有機會就要抓住，因此手機、服務、軟件外包，各種業務機會都想抓住，可最后證明，一些機會可能成為陷阱。當時在聯想體系里，我是最早研究手機的，即便分拆以后我也舍不得放下，因為我預感到手機是個非常大的市場。但企業在初創階段有很多事情要做，時間和精力不夠用，因此只能委派別人去做，別人做的時候，他的想法又會產生偏差，自己又沒辦法全身心指導，最終導致虧損。

今天來看，當時的這個方向絕對沒錯，如果我們那時聚焦，沒有同時進行其他項目，相信我們今天一定會做得非常好。我們做掌上電腦是和多普達、HTC一起起步的，中文掌上電腦甚至比它們發布得還要早，但由于當時沒有專注，錯過了非常好的時機。

再舉個例子。從2000年開始，中國移動開始大規模上馬計費系統。我們在遼寧移動做的省級計費系統，連續評比都獲得95分以上的客戶滿意度。中國移動鼓勵我們去全國介紹經驗，這也是一個機會，我們當時的技術能力和技術條件都是業內最好的，如果可以全身心投入這個領域，相信業務規模會遠遠超過競爭對手。但也是由于不夠專注，我們同時還要做銀行和政府業務，在組織變革過程中，錯過了不少機會。

回憶起來，當時有太多的機會擺在面前，就像擋不住的誘惑。有人說，假如當初我們只抓一個機會，就能做得比較大，所以到2003年年底總結時，我們的核心議題就是聚焦。

寧可休息，不做無用功

一個優秀的、偉大的企業一定有非常好的管理，只有好的管理才能保證創新持續不斷。我接下來將從神州數碼的實踐當中來談戰略管理。

在工作中，每一個人首先要面對時間管理。一個成功的人往往是時間管理得比較好。我們的時間究竟應該如何安排，怎樣分配？我們在工作中都會感覺到時間不夠用。但是你把所有的工作內容列出清單，無外乎在這四個象限里：重要且緊急、緊急不重要、重要不緊急、以及不重要不緊急。

我們的時間最好是用于處理不緊急但是很重要的事情。我們過去經常說，給某個領導放一個文件好幾天不拿回來，這是正確的。如果領導拿了文件馬上就簽這是錯誤的，因為他沒有思考。我們在做一個重要決策的時候，經常討論得很激烈，這時不妨把它放一放，你再考慮這個問題的時候，還是和原來決策相一致，那就采取行動，避免吃后悔藥。

你應該力爭花更多時間來處理不緊急但是很重要的事。但在公司管理中，我們每天所忙的事情經常和重要目標一點關系都沒有，因為不斷有些新的東西來干擾你，讓你去做很多無效的事情，所以我們要學會不斷地去梳理這個關系。

我們很多時候都非常忙，是因為沒有對工作內容進行梳理。我的梳理方法就是把想做的事情全部拉出來，然后進行優化，看哪些工作和目標導向是相同的，然后就圍繞這個目標開展工作，如果工作和目標沒有關系，我們就不要干。我經常跟同事說，我寧可去睡覺，也不要去做那些跟目標導向沒關系的事情，因為這會大量地消耗你的體力和精力，讓你無法聚焦做重要的事情，因此與其浪費時間不如去休息。

及時回歸與對標

戰略管理的問題也是一樣，就是要把很多事情做簡單。除了規劃，還要回歸，也就是說，你制定完了重要戰略，過半個月甚至一年后，都要回過頭看一下，當時定的目標完成得怎么樣。如果沒達到目標，要分析為什么沒達到；如果達到了，要看整個過程中是不是每個環節都達到了目標，最后達到目標是必然還是偶然的，其中成功的因素是什么，不成功的因素又是什么？同時，還要總結達成目標的方法論。

整個聯想體系有著名的管理三要素：搭班子，定戰略，帶隊伍。我們很強調班子建設，企業任何時候都要有一個班子，因為不可能靠某一個人單打獨斗。同時，聯想是一個講戰略的體系，從來都是要大家瞄準了目標來奮斗，即使沒達到，你還有總結的余地。如果你是瞎打誤撞的，顯然沒法總結提高。

企業管理是一個實踐性的課程，是不可重復的，任何教科書都沒法告訴你怎么做，只有自己在實踐中不斷總結，提高成功概率。所以一個人能不能成長，首先就要看他的總結，如果他不具備總結能力，是沒有辦法進步的。

有人問，那時間管理和戰略管理究竟是怎樣一種關系，是不是把時間推延到一年甚至是三年就是時間管理？從某種意義上講，這種說法是正確的，但從另外的角度看，又是不正確的，因為時間的確定和價值有非常大的關系，和訴求點也有非常大的關系。

確定目標以后，你還要分解到每年、每季度、每個月，然后把它們連貫統一起來，并且跟團隊成員分享這個目標。做領導有一項很重要的一個工作，就是把握節奏，要和團隊彼此之間不斷地對標，根據計劃對標進度，還要開生活會進行價值觀對比，我們這些人是否有最終走到一起的共同的價值觀？畢竟，大家能走到一起，短期可以是利益驅動，但長期一定是價值觀和文化的驅動。對標的好處在于，即使價值觀不一致，也知道大家在考慮什么。只有對標，才能把時間管理和戰略管理結合起來。

黑馬營學員：您提到機會多了會變成陷阱，那么是否意味著我們要放棄一些機會？

郭為：必須的，你不放棄的結果，就是你得到的不是機會，全是陷阱。

黑馬營學員：您著重說了選擇的問題，那么現在在業務的戰略上，您是怎樣選擇的？

郭為：誘惑永遠有，作為企業家，最重要的就是抗住誘惑，知道自己要做什么。在神州數碼成立10年的時候，我考慮過未來做什么。2009年“智慧城市”這件事，使得我有第二春的感覺，因為我的夢想就是要做這樣的東西，隨著技術的發展，社會的發展，“智慧城市”應運而生，最重要是順應了當前的發展潮流。

黑馬營學員：公司戰略需要每個團隊成員知道，但你不能等他們慢慢消化，也不能去強推，有什么傳達的技巧？

郭為：管理業務有一種高高在上的感覺，我看見的東西，下面的員工不見得看見，后來我發現這是我的問題。這時，你要學會用一種通俗的語言、更簡練的語言把戰略表述清楚，太復雜的戰略你要放棄。我們有一個老班子成員講過一個故事，一家銀行的CEO，每當他有新的想法的時候，先跟看大門的門衛講一遍，為什么？門衛是他們公司里文化水平最低的人，如果他都能聽懂，這個CEO就把想法拿到大會上講。前兩年我講的東西，相信公司里很多人都沒聽懂，這是我們的問題，不是別人的問題。

黑馬營學員：創始人都面臨搭班子的問題，請問郭總在搭班子方面有什么好的體會和心得？

郭為：搭班子最核心的是一把手，一把手除了要在戰略上走在前面以外，創新大部分主意也可能來自于你。還有一點就是，搭班子要懂得吃虧，要能夠讓自己吃虧，而吃虧過程當中，也能夠不覺得委屈。無論經濟利益上，還是日常的事情，你能不能把自己的主意說成別人的主意？每個人都愿意顯示出自己很聰明，你愿不愿意顯示出別人比你更聰明？是否敢于不斷地揭露自己的問題？這些都是一把手應該思考的問題。

我們的時間最好是用于處理不緊急但是很重要的事情。

我經常跟同事說，我寧可去睡覺，也不要去做那些跟目標導向沒關系的事情，因為這會大量地消耗你的體力和精力，讓你無法聚焦做重要的事情。

戰略管理的問題也是一樣，就是要把很多事情做簡單。