“旅游航母”難起航

張曉水

6月13日，國資委和國家旅游局再次當起了“紅娘”。

國資委與國家旅游局簽署合作備忘錄，將從8個方面展開合作，從而把4家旅游央企打造成“航母企業”。這4家央企是：中國港中旅集團（以下簡稱“港中旅”）、中國國旅集團（以下簡稱“國旅”）、華僑城集團（以下簡稱“華僑城”）、南光集團（以下簡稱“南光”）。

但本刊記者獲悉，事隔一月之久，劇情仍無絲毫進展。

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這個“熱血”計劃并非臨時沖動，而是蓄謀已久。

2012年2月，國家旅游局局長邵琪偉約談4家旅游央企相關負責人，“邵局長主要是圍繞著綠色旅游、游輪設施、旅游地產、電子商務、交通設施、主題公園這6個方面進行全產業鏈指導。”參與這次約談的陳路表示，其中并未涉及旅行社業務。

“所謂旅游業的‘航母企業，就是打造旅游全產業鏈，因為一個企業的具體業務包括景區、酒店、房地產、物流、電子商務、航空等，每一個板塊都非常巨大。” 中國國際旅行社總裁助理陳路在接受《新財經》雜志記者采訪的時候說。

最早的推動者是前任國資委主任李榮融，央企重組即其在位時的開門之作。2004年，旅游業打造“航母企業”愿景就已被提出。2005年，港中旅接收招商國旅，港中旅在內地的分公司從以前的12家迅速增加到30家。

2006年12月，國資委確立了管轄范圍內央企的重組目標為80～100家。自然從事旅游業的央企也名列其中，目標之一就是將港中旅、國旅、華僑城、南光等旅游央企合并和重組，成為一家旅游公司。2007年，“中旅系”也被迫重組，中國中旅（集團）有限公司并入香港中旅（集團）有限公司，成為其全資子企業。

“經過2007年的重組后，港中旅總資產由320億元增加至350億元。港中旅有80年的悠久歷史，有完整的旅游產業鏈條，在12個國家和地區擁有63家旅行社，具有較強的籌資、投資及資本運營能力，在旅游景區開發、建設與管理方面具有豐富經驗。”北京交通大學旅游發展與規劃研究中心王衍用向《新財經》雜志分析，此舉是打造中國旅游業“航空母艦”的標志性步伐。

2010年開始，按照國資委的要求，港中旅、國旅、華僑城、南光實行同行“對調”，就是彼此之間資源交流、信息共享等。“但因各自利益訴求點迥異，加上李榮融8月的離職，這項工作沒有開展下去。”陳路對《新財經》雜志記者表示這項工作“流產”了。

李榮融離任后，國資委新任掌門人王勇對央企重組方向并沒改變，也從“大并購”走向“小并購”，比如削減央企四級及四級以下子公司。所以，王勇續寫“旅游航母企業”的故事，也在情理之中。

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這個利好消息對股價起到提振作用，但對業內人士來說卻是一個打擊。

“想全方位成為“高大全”的想法有些不接地氣兒，所以無法落地。”UNIGLOBE Travel (China) Ltd大中華區總裁鄒顏伊在接受《新財經》雜志記者采訪時表達了上述看法。

這樣的看法得到了旅游央企人士的認可，陳路表示：“我們4家央企，每個企業都有自己的精品產品和獨特資源，但每個公司都離‘旅游航母企業非常遙遠。”

在這4家央企中，旅游業大佬當然是國旅，其在旅游客源市場、旅游網絡、旅游商品銷售方面遙遙領先；華僑城也不甘示弱，其在主題公園建設上也是獨樹一幟；但南光集團也不甘落后，其在旅游食品、物流服務供應商上更勝一籌；作為后起之秀的港中旅則是把旅游地產發揮得淋漓盡致。

首先，這4家央企中缺少資本運作高手，國旅資產約150億元，華僑城200多億元，港中旅約400多億元，南光集團200多億元資產，“這4家近1000億元的資產整合、并購、擴張、改革等方面的靈活運作，需要有高瞻遠矚的人物來統籌各自利益訴求，比如出現一個旅游業的‘寧高寧。”王衍用補充分析道。

其次，地方保護主義“橫行”，這顆“軟釘子”要早日“拔出”。“4家央企并不缺少并購的資本，比如國旅也考慮過收購地方旅游景區景點，但地方的旅游景點是由地方管委會來主管，收購景區景點涉及地方政府的利益，尤其是過度依靠門票收入的市縣。”陳路坦言。

再次，行業的上下游特殊屬性也是打造旅游產業鏈的阻力。“如果國旅想打造全產業鏈，上下游肯定要涉足，比如航空業，航空領域的高門檻讓旅游公司自己砸錢進去很難，加上航空業本身就是時效性非常強的行業，所以對這4家旅游央企來說，打造旅游全產業鏈困難重重。”陳路悲觀地預測。

最后，專業化是旅游企業的必然之路。上海旅游局金山區旅游局副局長王克起對《新財經》雜志記者表示：“旅游企業和汽車企業是一樣的，你只需擁有自己專業化的主要產品，而不需要每個零部件都去生產。”他以上海錦江集團為例，借著迪斯尼樂園的開發，上海錦江集團將錦江(集團)有限公司和新亞(集團)有限公司合并，“資產迅速從50億元變為150億元。但利潤未必上去了。這是政府行為，當時上海國資委整合的關鍵在于資產證券化和資產整合，但其實并沒有得到理想的效果。”一位不愿具名的分析師認為。

而更令人關注的是，國資委、國家旅游局并沒有任何具體扶持政策來促成這一計劃，從而讓各央企沒有動力“執行”。

王衍用則顯得稍微樂觀，他提出了兩個建設性意見：“一是這個行業如果出現一個像寧高寧那樣的資本高手，這事就能成；二是成立一個類似于旅游協會的組織，這個組織來協調四大央企在打造航母中的利益分歧。”

專業化向前沖

既然“航母型企業”在大家眼中看來是“過去式”，那么旅游業的“現在成功式”又是什么?

“理想很美好，現實很殘酷！”這是接受《新財經》雜志記者采訪人士的一致看法，走專業化路線的首旅集團和走航母企業的浙江旅游集團就是兩個活生生的樣本。

浙江旅游集團（以下簡稱“浙旅”）是浙江省人民政府批準成立的國有獨資公司。2000年，為了到香港上市，浙江省國資委將“浙江海外”、“浙江國旅”、“浙江青旅”等一系列國有資產整合起來，飯店、旅行社、汽車運營、票務、餐飲、游船、旅游商品配送等領域全程涉足，但面臨著的尷尬人事變動讓其上市之路受阻。“心態變化帶來的成本，比如原來的集團總裁可能在大集團里只是一個副總裁級別。記得‘浙江海外的一個朋友跟我聊天的時候說，把東南亞的市場都整合在一起，結果是大家都不做了。如果沒有高超的資本運作能力，那么后果非常悲慘。”鄒顏伊表示這樣的案例不勝枚舉。

這種心態的變化在央企改革中非常突出，以UNIGLOBE Travel (China) Ltd.和中房集團的失敗合作為例。

2009年，孟曉蘇還擔任中房集團董事長的時候，鄒顏伊對《新財經》雜志記者談論：“他說他要加盟我們，也就是說200多個公司、400家酒店加盟UNIGLOBE Travel (China) Ltd.，我當時也非常的興奮，極力想做成這件事情，但下面執行的時候非常難。孟曉蘇給區域總經理打電話，區域總經理說‘孟董，這酒店不歸我管；然后孟曉蘇又給酒店負責人打電話，酒店負責人說‘孟董，這個酒店我不是實際掌握人。孟曉蘇親自操作、我全力配合，最后還是流產，所以一項政策在央企執行下去、貫徹下去，需要經歷多大的艱辛，可想而知。當時，UNIGLOBE Travel (China) Ltd.也正跟印度的塔塔集團合作，300個酒店非常短的時間就加盟了我們。這一點說明什么呢？說明體制的重要性。在央企這樣的環境中，進行這么大刀闊斧的改革，困難重重。打造‘航母企業肯定要整合資源，這的確不是一件容易的事情。”

盡管打造旅游“航母企業”受到重重質疑，但本刊記者獲悉，國資委和國家旅游局打造“旅游航母企業”的政策仍將繼續“起航”。兩部門將在8個方面加強合作，比如，支持中央旅游企業加大主業投入，打造有代表性的精品景區，拓展入境旅游業務，在旅游新產品、新業態開發中先行先試；再如，引導支持有條件的中央裝備企業發展旅游裝備制造業，優先發展旅游直升機、旅游房車、郵輪游艇、景區索道、滑雪設備、游樂設施和數字導覽等大型旅游裝備設施，培育發展具有自主知識產權的各類戶外休閑活動裝備和旅游用品等。合作涉及交通、餐飲、酒店、景區景點、旅游商店、旅游車船以及休閑娛樂設施等，即全產鏈發展，以滿足市場需求與支柱性產業定位。