張樂:文藝院團改革弄潮兒

董莎莎

【文化發展】

——剛剛成為直轄市時，重慶被稱作“文化荒漠”。１５年來，重慶通過政策扶持，大力建設公共文化服務體系，深入推進文化體制改革，著力推動文化大發展大繁榮，文化精品不斷涌現，文化產業方興未艾……重慶實現了從“文化沙漠”到“文化高地”的華美轉身。

２０１１年１１月３０日，北京，全國國有文藝院團體制改革培訓會。

“靠政府‘養活，只能讓我們過上溫飽生活。為什么我們不能自己找市場，自己掙錢吃‘滿漢全席？”

臺上，張樂正在進行國有藝術院團體制改革交流演講。

“滿漢全席”一直是張樂的奮斗目標——成為重慶演藝集團黨委書記、董事長之后，他便開始尋找藝術和市場的雙贏之道。

責任擔當

２０１０年初，重慶市文化廣播電視局局長辦公室。

正在法國巴黎出差的張樂，被局長汪俊緊急召回。

“專業藝術院團改革是塊硬骨頭，難啃得很，恐怕還得你出馬呀！”張樂一進門，汪俊就語重心長地說。

２００５年，重慶啟動國有院團體制改革，市政府采取“扶上馬，送一程”的策略，在人員分流安置、財政投入等五個方面出臺了一系列配套政策，使得重慶歌舞團、京劇院、話劇團先后成功實現了轉企改制。到２０１０年，在計劃改制的六個專業院團中，還剩下重慶雜劇團、曲藝團、越劇團三個院團亟待啟動改制。

當時，這三個院團歷史包袱沉重，深陷困境難以自拔。對于改制，相關人員心里沒底。

“如果能讓張樂處長來幫助一起改制，我們相信一定能成功！”三個院團領導有點慌神，于是集體建議請張樂加入。

作為市文廣局藝術處處長，張樂多年來一直與全市各院團打交道，對各院團的情況了然于胸，對院團改制的困難和規律也把握到位。

面對領導的囑托和院團的期待，張樂挑起了重擔。

同時面對三塊“硬骨頭”，這位“新官”陷入了沉思。

“三個院團包袱重、力量弱，如果讓它們單獨改制，很難形成優勢競爭力。一旦進入市場，它們很容易被各個擊破！”

張樂和同事們決定采取“抱團”策略。

“抱團”改制

２０１２年春節，王漪過得特別愉快。

王漪是新聘用員工，剛到雜技團不久，由于基本功扎實，很快成了骨干，并參與了大型雜技劇《花木蘭》的海外巡演。

“剛到雜技團時，我沒編制，工資也比別人低，感覺特自卑，對這份工作也沒激情。”王漪說，“可現在不一樣了，‘抱團打破了‘大鍋飯，讓收入和業績掛鉤，多勞多得！”

王漪的經歷，是“抱團”改制的一個縮影。

２０１０年４月２８日，通過重慶市雜技團、曲藝團、越劇團和重慶演出管理處四家單位整合資源，重慶演藝集團有限責任公司成立。

這是“抱團”改制的關鍵一步。

“有了演藝集團這個綜合化市場主體，‘抱團就有了平臺。”就任演藝集團黨委書記、董事長之后，張樂調研發現，改制迫切需要解決的問題有三個——內部分配機制吃“大鍋飯”，嚴重壓制職工積極性；機構設置職能不清，嚴重影響院團運行效率；院團資源分散、整合不力，造成表演和經營脫節，形不成合力。

對癥下藥，張樂帶領同事掀起了三場改制——

針對機構設置問題，集團通過整合資源，成立了重慶演出公司、舞美公司、大型節目中心等市場主體，使集團得以深度融入市場。

針對分配機制問題，將收入和工作績效掛鉤，逐步實現崗位定期聘用、薪酬隨崗變化，形成了“誰演誰得、多演多得、演好多得”的收入分配機制，調動了員工的積極性。

針對院團資源配置問題，集團將各種演出和經營資源有機結合，開辟了國際馬戲城、山城曲藝場、重慶大劇院（演藝集團占有３０％股份）三大陣地。

三大改制之后，集團內部運行開始順暢。

而張樂的目光，又放到了企業核心競爭力上。

作品為王

２０１１年１０月，重慶演藝集團排練廳。

臺上，雜技劇《花木蘭》正在匯報演出。

臺下，法國歐洲演出公司總經理、導演正在審查節目。

“這不是我們想要的，花木蘭應該就是我們法國的圣女貞德，還有，情節不必這么復雜……”法國人搖頭。

短短一個月后，“花木蘭”再次出現在法國導演面前。

“太棒了！”法國導演伸出大拇指。

短短一個月，張樂團隊如何讓節目“起死回生”？

“不同地域、文化的觀眾，消費傾向也會出現巨大差異。”這是市場化給張樂上的一課。

“作為文藝院團，不能提供好節目就不能在市場中存活！”張樂提醒自己，“必須建立符合觀眾需求的節目生產模式。”

在美國百老匯等世界知名演藝基地考察后，張樂帶領同事們探索出了“抓兩頭帶中間”的節目生產模式——“兩頭”即高度重視創作和市場，“中間”即在符合市場需求的前提下，對節目進行創作、排演和營銷，并隨時根據市場變化進行二度排練。

“抓兩頭帶中間”，《花木蘭》、《紅舞鞋》、《巴渝風》等一大批適合不同市場群體的精品劇目應運而生，成為集團在市場上開辟陣地的利器。

開拓市場

２０１１年２月２７日，美國密蘇里州布蘭森演出基地。

王沁茹吐了口氣，面對臺下清一色的“老外”，她整理了一下服裝，上場演出。

這是演藝集團登陸美國基地的首場表演——２０１０年，演藝集團與美國恒創公司洽談，建立布蘭森海外演出基地。這是重慶首個海外演出基地。

“市場是集團生存的保障。”張樂深知開拓市場的重要性。在集團成立后，他帶領同事將龐大的國內外演出市場一分為三：國際市場、國內市場和重慶本地市場，并推出了針對性的進軍策略。

在國際市場上，推動以雜技為主的文化產品出口——僅在２０１１年，演藝集團就赴美、英、法等十幾個國家商演１１４５場。

在國內市場上，以巴渝特色為核心競爭力，以策劃和運行外地演出為商業手段，進行企業品牌營銷——推動大型民族管弦樂《巴渝風》等精品劇目赴外地巡演，在全國八省市掀起“巴渝風”；在市外承辦數十場大型綜藝和會展活動，并策劃了上海世博會重慶文化周、第二屆亞洲藝術節等世界級重大活動……

針對本地市場，集團開辟了新陣地——山城曲藝場“周周演”，專門用于培養本地觀眾，拓展本地演藝市場。

準確的市場細分加上科學的戰略運用，讓張樂和同事們在市場上一路凱歌——２０１１年，演藝集團年收入突破了一億元，其中自主創收７０００多萬元，比２００９年翻了三番！

奮斗兩年多之后，張樂終于如愿以償——豐盛的“滿漢全席”，已擺到他和同事們面前。

百姓心聲

“每天傍晚，院壩里的農家書屋都擠滿了前來讀書娛樂的鄉親，有的還自己帶上茶水來看書，或聚在一起擺三國故事、談水滸英雄，熱鬧得很。”

——秀山縣妙泉鎮大田村老農劉辰云

“節目真精彩，以前只能在電視上看，如今經常有單位送文化下鄉，在現場看節目的感覺就是不一樣。”

——巫溪縣下堡鎮７３歲的老農民王正秀

“人們富裕了，不愁吃、不愁穿，更多的人想的是怎樣娛樂。鎮里有文化活動中心，村里有文化活動室。我家文化活動比較活躍，沒事時，大家都愛讓我教他們唱歌，給他們講故事，寫點書法作品。”

——九龍坡區西彭鎮響堂村村民張宗樵

“每天下午６點，只要有空，我都會去北碚文化館健身，那里有場地，有教練，更主要的是，像這樣的全國一級文化館不僅設施齊全，健身還免費。”

——北碚區文星灣居民湯和明

“２００５年，院團改制前，我們全年演出收入僅２７０萬元，到２００９年，全年演出收入達１０５０萬元；職工人均年收入也從２００５年的１．６萬元，增加到現在的３．４萬元。”

——重慶市歌舞團有限責任公司總經理張欣

“重慶終于有了與國際接軌的大劇院，這座矗立在兩江交匯處的‘綠帆，我們盼了十年，它承載著千千萬萬重慶人的渴望，承載著這個城市文化崛起的期待。”

——重慶師范大學音樂學院院長張禮慧

大事盤點

２００２年１２月，《重慶市人民政府關于進一步加強基層文化建設的決定》出臺。

２００５年３月，重慶市歌舞團整體劃轉重慶廣電集團，轉企改制，這是重慶國有文藝院團改革的第一步。

２００６年，重慶在全國率先啟動鄉鎮綜合文化站建設。

２００９年１２月，重慶川劇《金子》以名列第一的成績獲文化部首屆優秀保留劇目大獎。《金子》已先后斬獲“文華表演獎”等３５項國家級、省部級榮譽。

２０１０年８月，重慶區縣文藝院團改革全面啟動。

２０１１年６月，譚繼瓊主演的《鳴鳳》獲得第２５屆“中國戲劇梅花獎”。

２０１１年１０月，重慶市級文藝院團改革圓滿收官。

重要數據

２００７年以來，重慶持續實施“三百個億”投入計劃，夯實了市、區縣、鄉鎮三級文化主陣地。建成重慶圖書館、大劇院、川劇藝術中心等１７個市級重大文化設施，區縣文化館、圖書館實現全覆蓋，影劇院覆蓋率達８５％。

到２０１１年，重慶建成鄉鎮綜合文化站８８４個，配套村文化活動室８９６７個，標準農家書屋５４００個，文化信息資源共享工程已實現區縣、鄉鎮、村三級全覆蓋，實現了廣播村村響、電視戶戶通。

到２０１１年，重慶梅花獎得主由直轄前的３人４次提高到７人９次，有力支撐了直轄以來重慶文化的發展。

到２０１１年，重慶有１０８家國有經營性文化單位轉企改制，取得了社會效益與市場效益雙豐收。

２０１１年，重慶文化產業增加值達３２０億元，比２００６年增長２７６．４６％，占ＧＤＰ比重從２．５％提升至３．２％，高于全國平均水平。