基于營運(yùn)資本管理的企業(yè)和員工績效考核指標(biāo)分析

熊莉

摘 要：文章從影響績效的主要因素即營運(yùn)資本管理出發(fā)，將營運(yùn)資本率納入企業(yè)和員工績效考核體系，同時采用分層和加權(quán)的方法來測算企業(yè)績效和員工績效。并列示了指標(biāo)體系在績效考核時的具體運(yùn)用方法。最后提出為了更好地運(yùn)用基于營運(yùn)資本管理的績效考核指標(biāo)、提高績效，企業(yè)應(yīng)該采取的措施。

關(guān)鍵詞：營運(yùn)資本管理 企業(yè)績效 員工績效 考核指標(biāo)

中圖分類號：F243文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）09-235-02

一、問題的提出及概念界定

（一）問題的提出

在集約式經(jīng)濟(jì)增長方式下，全社會各行各業(yè)、各部門和單位都非常注重績效考核。國家對國有企業(yè)還專門制定了業(yè)績考評體系。目前績效考核主要是從財務(wù)成果上進(jìn)行的考核，比如采用總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、每股收益等指標(biāo)，均是在經(jīng)濟(jì)活動結(jié)束后，考核一段時間的業(yè)績，對員工的考核也是以員工的勞動成果作為考核依據(jù)，如銷售人員用銷售額進(jìn)行考核。這樣的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是對業(yè)績進(jìn)行評價，并不能促進(jìn)績效的提高，另外容易導(dǎo)致各部門各自為政，無法提高企業(yè)整體績效。因此，筆者擬從影響績效的最主要因素即營運(yùn)資本管理出發(fā)，將其納入企業(yè)和員工績效考核體系，旨在將工作目標(biāo)與績效考核相統(tǒng)一，改善企業(yè)管理，增強(qiáng)員工積極性，提高企業(yè)資源利用效率，使企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中能更好地實現(xiàn)績效增長。

（二）概念界定

1.績效考核。績效考核起源于西方國家文官（公務(wù)員）制度。1854年—1870年，英國對文官實行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果，實施獎勵與升降，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，大大提高了政府行政管理的廉潔與效率。文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進(jìn)行評價，并作為獎懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等的依據(jù)。

隨著企業(yè)組織發(fā)展的逐步完善，績效考核（performance examine）已成為一項系統(tǒng)工程。是指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對企業(yè)和員工一段時間的工作行為及工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估結(jié)果對將來的工作行為和業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。企業(yè)的績效考核體系通常由從上到下的幾個層次組成，分別包括企業(yè)績效考核、部門或分部績效考核和員工個人績效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.營運(yùn)資本管理。營運(yùn)資本的概念有廣義和狹義的解釋。廣義的營運(yùn)資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)的總額。這個概念主要在分析資產(chǎn)的流動性和周轉(zhuǎn)狀況時使用。狹義的營運(yùn)資本是指企業(yè)的流動資產(chǎn)總額減去各類流動負(fù)債之后的余額，也稱凈營運(yùn)資本。狹義的營運(yùn)資本主要在分析償債能力和財務(wù)風(fēng)險時使用。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)持有適當(dāng)數(shù)量的營運(yùn)資本，如果缺乏，則會面臨短期的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。但營運(yùn)資本作為短期資本，其盈利能力較差，所以持有過多則會降低企業(yè)的投資回報率。因此，營運(yùn)資本管理是一個在收益和風(fēng)險之間不斷權(quán)衡的過程，為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的獲利目標(biāo)，同時盡量將風(fēng)險控制在可承受的范圍之內(nèi)，對營運(yùn)資本的管理就顯得尤為重要。一個企業(yè)的資本營運(yùn)能力決定了其盈利能力和償債能力。

因此，筆者在傳統(tǒng)績效考核基礎(chǔ)之上，將營運(yùn)資本管理的指標(biāo)作為企業(yè)和員工業(yè)績考核的主要指標(biāo)，可以從根源上切合企業(yè)管理和財務(wù)管理的目標(biāo)。

二、基于營運(yùn)資本管理的績效考核指標(biāo)

1.企業(yè)績效考核指標(biāo)。目前衡量企業(yè)績效的指標(biāo)主要有利潤指標(biāo)和市場價值指標(biāo)。利潤類的指標(biāo)主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率等，市場價值類指標(biāo)主要有經(jīng)濟(jì)增加值（MVA）、市場增加值（MVA）、托賓Q等。以上指標(biāo)均是從企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果來衡量企業(yè)的績效，與企業(yè)最終目標(biāo)相掛鉤。這些指標(biāo)雖然可以看出企業(yè)經(jīng)營成果的多少及增減，但是不易看出企業(yè)經(jīng)營成果變化的原因。因此，筆者擬從影響企業(yè)經(jīng)營成果的根源著手來分析企業(yè)績效的強(qiáng)弱，即采用營運(yùn)資本管理效率高低的指標(biāo)來衡量企業(yè)的績效。因為企業(yè)在實際運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，必須保證銷售增長與現(xiàn)金流的變動平衡，否則企業(yè)會因增長過快而陷入財務(wù)困境，或者因增長太緩慢而使財務(wù)資源閑置，以至于壓低企業(yè)價值。因此，無論對一個增長過快還是過慢的企業(yè)而言，營運(yùn)資本管理都是可持續(xù)增長中的關(guān)鍵問題，只有一個平衡增長的企業(yè)才能獲得更大的績效。因此，筆者擬采用以營運(yùn)資本管理為核心的績效考核指標(biāo)，主要包括銷售額（Sales）、經(jīng)營收益(IFO)和營運(yùn)資本率(WCR)，在計算總考核指標(biāo)時，三者權(quán)重均為三分之一，也可以根據(jù)重要性確定權(quán)重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K為各指標(biāo)的權(quán)重）（式1）

其中，營運(yùn)資本率(WCR)=（存貨+應(yīng)收賬款－應(yīng)付賬款）/全年銷售額（式2）

為了更及時有效地控制營運(yùn)資本比例，也可以每月進(jìn)行一次測評，此時年度營運(yùn)資本比例估算公式為：

WCR=（存貨+應(yīng)收賬款－應(yīng)付賬款）/上三個月的平均銷售額（式3）

之所以采用上述公式計算營運(yùn)資本率，是因為通常企業(yè)最主要的營運(yùn)資本管理就是存貨和應(yīng)收應(yīng)付賬款的管理。比如存貨周轉(zhuǎn)率關(guān)系到銷售人員、采購人員、發(fā)貨人員與存貨管理人員，還有財務(wù)部門的財務(wù)處理等，一項存貨管理涉及到很多部門，只有將公司資源整體調(diào)動起來才能使其加速，應(yīng)收應(yīng)付賬款的管理同樣如此。

2.員工績效考核指標(biāo)?？冃шP(guān)系到每一位員工的薪酬、獎金和職業(yè)發(fā)展。根據(jù)員工所擔(dān)任的職務(wù)不同，可將員工分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員及部門一般工作人員四類。每位員工可根據(jù)自己的績效考核標(biāo)準(zhǔn)來做個人工作目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)采取盡量合理和可量化的員工工作目標(biāo)，即SMART GOAL。S代表系統(tǒng)的（systematic），M代表可測量的（measurable），A代表個人及直接主管互相達(dá)成共識的（Agreed-upon），R代表合理的（Reasonable），T代表具體準(zhǔn)時的（Timing）。不同級別、不同崗位的工作人員分別制定符合SMART的績效考核標(biāo)準(zhǔn)即工作目標(biāo)。

上述企業(yè)績效考核指標(biāo)在運(yùn)用時，還可以分層次用于員工績效考核，可分為總公司、地區(qū)分部、個人等三個層次來考核績效，如式4所示?？梢院芎玫貙崿F(xiàn)SMART GOAL。如果給“總公司”賦予較高的權(quán)重，該指標(biāo)可用來衡量高層經(jīng)理人的績效，如果給“個人”賦予較高的權(quán)重，該指標(biāo)還可用來衡量基層雇員的績效。

P=■PiKi（Pi分別為總公司、分部和個人等的績效指標(biāo)）

（式4）

在個人工作目標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)中將營運(yùn)資本率作為重要指標(biāo)，才能實現(xiàn)從基本環(huán)節(jié)抓起，更好地將員工的績效工資與業(yè)績掛鉤。例如某普通員工的績效工資的計算公式為：

績效工資=（SSalesK1+IFOK2+WCRK3）×K×基本工資×n（式5）

其中，K為員工在地區(qū)分部中的權(quán)重，n是代表n個月。

例如某員工銷售收入完成了125%的目標(biāo)，經(jīng)營收益完成100%，營運(yùn)資本率完成120%，那么其最終加權(quán)平均數(shù)為115%；以115%乘以該員工在地區(qū)分部中的權(quán)重再乘以若干個月的基本工資，就是其績效獎金部分。

三、基于營運(yùn)資本管理的績效考核指標(biāo)的運(yùn)用

越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識到營運(yùn)資本管理對績效增長的重要性。例如美國貝迪公司（紐交所上市的跨國公司）是較早采用以營運(yùn)資本管理為中心的績效考核指標(biāo)的。在貝迪中國公司的網(wǎng)站上主題詞就是“績效為先”。該公司在2007年以前，未將營運(yùn)資本率指標(biāo)包含在總公司和地區(qū)分部的績效考核指標(biāo)中，該公司2006年的營運(yùn)資本比例比2005年提高了很多，說明營運(yùn)資本占用太多，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)太慢，反映了公司營運(yùn)資本管理的不足。2007年開始，公司在各層次的績效考核指標(biāo)中均加入了營運(yùn)資本率的指標(biāo)后，公司的營運(yùn)資本率逐步下降，營運(yùn)資本管理效率增強(qiáng)，收入和利潤也逐步增加。下面以“地區(qū)分部”業(yè)績考核為例，說明以營運(yùn)資本管理為中心的績效考核指標(biāo)的運(yùn)用。如表1所示，為北亞不同地區(qū)分部在不同業(yè)務(wù)規(guī)模下的績效考核指標(biāo)。

從表1的數(shù)據(jù)可以看出，隨著銷售的擴(kuò)大，收益逐步擴(kuò)大，同時營運(yùn)資本率逐步降低，說明營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)速度加快，相對節(jié)約資金，營運(yùn)資本管理效率提高。根據(jù)以上表格，利用員工績效工資計算公式，還可以計算各分部員工的績效工資，因此，可以實現(xiàn)公司業(yè)績增長與員工收入提高的密切掛鉤。

四、結(jié)語

營運(yùn)資本管理納入績效考核并作為核心指標(biāo)，其關(guān)鍵在于讓公司從上到下的全體員工都意識到營運(yùn)資本管理的重要性，為使方案能更好實施，其中最重要的工作就是加強(qiáng)營運(yùn)資金管理，尤其是加速存貨和應(yīng)收賬款等的周轉(zhuǎn)，同時降低其占用額，在經(jīng)營可控的范圍內(nèi)逐步降低營運(yùn)資本率，這樣，自然會提高企業(yè)績效。因此，若要將其用于實踐，企業(yè)要做的工作主要有：（1）將營運(yùn)資本管理作為企業(yè)發(fā)展的核心，通過績效考核指標(biāo)，落實到公司每個層次的管理人員或員工身上。只有公司從上到下給予足夠的重視，才能取得成效。（2）營運(yùn)資本管理要從基層和最基本的環(huán)節(jié)做起。每位員工都應(yīng)在個人工作目標(biāo)中加入營運(yùn)資本控制指標(biāo)。（3）對于外購存貨可以采用JIT管理方法，再配合VMI合同，使更新?lián)Q代速度快的零件和材料盡可能實現(xiàn)零庫存。（4）應(yīng)收、應(yīng)付賬款的管理也很關(guān)鍵。應(yīng)收賬款賬齡過長將使資金周轉(zhuǎn)速度減慢甚至造成資金鏈斷裂，嚴(yán)重妨礙企業(yè)發(fā)展。應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款不平衡會使企業(yè)營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)效率降低。為此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)可以在不影響信譽(yù)的情況下盡量延長付款期，使得其與應(yīng)收賬款賬期相匹配。只有從以上幾個方面重視起來，并將績效考核方案落到實處，才能更好地提高企業(yè)績效。

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（作者單位：金陵科技學(xué)院商學(xué)院 江蘇南京 211169）

（責(zé)編：呂尚）