績效管理設計勿短視

姚鵬

A公司是某醫藥集團下屬的一家年產值4個多億的生產型醫藥企業，產品銷量每年增長30%以上，產銷兩旺。今年正在申請cGMP（動態藥品生產管理規范）認證，這是公司的頭等大事。并且在目前全球化的競爭環境下，公司面臨環境的迅速變化，外資藥企快速搶占市場，國家醫改政策頻出……在這樣的背景下，公司如何基于長遠的戰略目標，全面而平衡地審視自身實際情況，分析影響企業經營成果的各方面因素，尋求更為科學有效的管理理念和管理方式，顯得尤為重要。而公司以往的績效管理僅著眼于解決眼前的問題，并沒有起到實際作用，考核過程與結果往往與公司戰略脫鉤，市場質量投訴案件等問題頻現。

分析績效管理存在的典型問題

1.戰略與績效之間“缺口”明顯

從本質上來講，績效管理是承載企業戰略目標和戰略實施的主線，需要圍繞公司戰略目標進行層層分解，各個層級之間具有嚴密的邏輯關系或數量關系，并且應當通過“自上而下分解”和“自下而上反饋”的雙向過程進行確定。而目前的突出問題是，每年的績效考核都是上級直接制定的，下屬頂多提提意見，隨意性比較強。由于沒有進行績效計劃制定過程，導致公司的戰略目標無法得到各層級考核目標有效分解，使各層級考核指標的實現無法支撐企業戰略的實現，在公司戰略（或者年度目標）與具體落實到員工日常工作行為之間，具有明顯的“缺口”（如圖1）。

2.績效管理沒成體系

企業管理層從意識上來講，自上而下只注重績效考核、關心考核結果，將“績效管理”等同于“績效考核”，而沒有從系統性角度出發，形成績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋等有效循環和閉環，也就不能持續提高績效管理水平。

3.考核結果應用單一

考核結果僅僅應用在獎金分配上，組織績效、員工績效的考核結果并未形成及時反饋，使得各組織單元及員工無法及時了解自己工作的“短板”，相應也就無法制定明確的行動方案對績效進行持續改進。此外，在某種程度上，績效較好的員工由于沒有得到及時認可而產生挫折感；工作能力和經驗待提升的員工由于難以發現自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高。

4.組織氛圍緊張

由于績效與戰略目標、工作重點結合度不緊密，導致員工工作目標和標準不明確，員工不明白對其工作的要求，工作中無所適從，感覺管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病；而管理者對員工績效的判斷通常是憑印象，主觀而武斷。管理者與員工之間關系緊張，組織氣氛不融洽。

厘清績效管理體系變革思路

A公司結合目前績效管理方面的問題和所處的環境，經過充分地研討，決定從如下角度著手，進行績效管理體系的變革：

以目標和年度工作重點為導向，將“績效管理”定義為連接上下、前后環節的主線。

從“系統性”角度出發，將“績效管理”定義為涵蓋目標、計劃、考核、反饋、應用的完整系統。

從“效果性”角度出發，將“績效管理”內涵定義為：牽引公司發展、改進業務短板、提升業績和整體能力。

具體來講，為達到上述目標，A公司明確圍繞戰略制定科學規范的績效管理制度，牽引企業各項經營活動始終以戰略為中心來展開，借助現代化、科學的績效管理工具，把企業的使命和戰略轉化為有形的目標和可衡量的指標，分解各層級考核指標，綜合評價各層級人員業績。

把握關鍵環節、確保績效管理落地

1.以戰略為導向構建績效考核指標體系

重點從“邏輯關系”和“數量關系”角度，借鑒平衡計分卡的思想，描述“企業如何創造價值”、各個業務實體在價值創造過程中的定位。確切地說，通過描述組織如何達到企業戰略目標而創造價值，繪制出企業的戰略地圖（如圖2）。

為保證分解結果能夠得到公司上下的廣泛認知和認可，在繪制戰略地圖的基礎上，明確各個戰略主題的主要內涵或評價重點（如表1）。

通過戰略地圖，把企業的戰略目標分解為一系列的戰略性衡量項目，建立起企業級的關鍵績效指標。經過集團高管、集團績效經理及子公司總經理反復溝通，梳理出公司今年的戰略目標，即企業級的KPI（如圖3）。

然后，借助任務分工矩陣、魚骨圖等工具，把企業的戰略目標落實到各部門乃至基層各組織單元，并分解為部門級的KPI，使公司的戰略順利分解到部門年度工作重點中去，讓部門工作任務的完成能夠支持企業戰略的實現。沿用此過程，再將部門級KPI進行分解，得到各崗位的KPI。由此，形成自上而下的銜接并保持一致，有效保障各個組織單元、各員工的年度工作始終圍繞公司戰略和工作重點展開。

2.績效管理有效執行，組織保障必不可少

我們都知道，績效管理如果缺乏強有力的組織保障、沒有建立嚴密的組織體系，那么再完善的體系、流程、方法都只能是紙上談兵。所以，A公司成立了績效管理委員會和績效日常管理小組，并且明確了績效管理過程中的管理角色和權責定位，以保證績效管理工作的有效開展。績效管理委員會是最高權力機構，由集團總部分管子公司的領導、集團總部績效經理、子公司總經理及副總組成。績效日常管理小組由各部門經理組成，具體執行績效管理工作。

3.績效考核結果等級分布清晰可見

由于該企業實施績效考核時間不長，有些部門經理對績效管理的認識還不到位，公司沒有形成良性績效文化。雖然“強制比例分布”在某種程度上為管理者和員工所詬病，但是從改善企業績效文化、加大績效管理推進力度角度上來講，該決定在未來兩年內實行績效考核結果的強制分布政策十分必要。A公司制定了“樹立少數人，鼓勵多數人，懲戒個別人”的分布策略，將績效考核結果劃分為A、B、C、D四個等級，分別對應優秀、良好、合格和不合格，并為各個等級定義了考核結果分值區間，比例分別為A（10%）、B（20%）、C（60%）、D（10%）。

通過強制分布法給管理人員施加了一定壓力，讓管理人員平時就自主地關注、輔導和記錄下屬的績效表現，并對考核結果進行及時修正和調整，避免考核流于形式。

4.將績效改進作為績效管理的核心功能

A公司重新定義了績效考核結果應用的內涵，明確考核并非以“獎懲”為目標，而是以“改進”為核心。從具體措施上來講，將定期績效面談、改進方案制定、考核指標（或目標）調整作為績效過程管理的“三大手段”。

例如，針對績效面談，將其績效管理的重要環節，其功能定位于幫助員工和組織不斷成長，化解上下級之間對立的情緒，打造良好的企業管理氛圍。根據企業實際情況來設計績效面談程序：營造良好氛圍→說明面談目的、步驟和時間→討論各項工作目標考核結果→共同分析成功和失敗原因→績效改進討論，并達成一致→培訓開發討論→上級支持和幫助討論→達成一致，簽字確認→填寫考核結果反饋記錄表（如表2）。

5.擴大績效考核結果應用領域

為使員工更加關心績效考核，更加積極主動地參與到績效管理中來，打破目前考核結果只與“獎金”掛鉤的單一應用，從“改進、提升、激勵”角度，明確績效考核結果的三大應用領域：

一是經濟激勵。考核結果與各周期的獎金和下一年度薪酬調整掛鉤。考慮公司薪酬成本及預算，并且要具有一定的激勵性，設定考核等級為A的，獎金系數為1.2；考核等級為B的，獎金系數為1.1；考核等級為C的，獎金系數為1.0；考核等級為D的，獎金系數為0.8。同時，針對連續兩年績效考核結果為A的，第三年初對其薪酬上浮1-2個等級。

二是年終評優。為強制落實績效管理體系，形成績效考核結果層次落實，該企業明確規定，在任一考核周期等級為D的員工，不得參與公司的年終評優活動；連續兩年績效考核結果為D的員工，第三年度面臨薪酬下調、向較低層級崗位轉崗的風險。同時，強化上級直接主管的責任，尤其是強化其“帶人”的責任——其下屬績效考核結果較差，將承擔連帶責任，年度績效考核結果自動下調一個等級。

三是培訓導入。根據各組織單元、員工年度績效考核結果，進行“短板”分析，并將其作為制定下一年度培訓計劃的重要依據，由此形成以“績效考核結果”為依據的、與員工培訓體系建立的有效對接，以達到“改進”與“提高”的目的。

通過引進戰略績效管理體系，該企業為戰略溝通提供一個對話的平臺。通過該平臺，企業的不同層級、不同部門的管理者和員工可以實施有效的溝通和交流， 從而使企業的戰略得到充分的理解和實施，并促使企業在計劃、組織、控制等所有活動中全方位地發生聯系并適時進行監控，有效解決了企業目前績效考核中存在的關鍵問題，使企業的績效管理水平提升一大步。績效管理的各個環節是不斷循環的，需要在實踐中不斷進行總結完善，隨著時間的推移、公司進入不同的發展階段以及內外部環境的變化，需要企業對績效管理體系進行不斷的修改完善，才能真正站在企業戰略的高度，不斷提高員工和組織的績效水平，使員工努力方向與企業戰略保持一致，促進企業戰略的實現。