如何做好總承包模式下坪頭水電站的監理工作

岳朝林，韓軍立

(黃河勘測規劃設計有限公司，河南 鄭州 450003)

1 前 言

在工程總承包模式下，監理單位受聘于總承包單位，總承包人更多地考慮或要求監理人在批復、監督、指令分包人的同時，盡可能多地給予指導、疏導和服務。坪頭水電站監理采取相應的措施，有效地開展各項監理工作，為工程提供優質服務，得到總承包人滿意。在總承包模式下，如何做好監理工作，我們進行了一些實踐和探索，僅供同仁們參考借鑒。

2 總承包模式下總承包方和監理方特點

中國水電顧問集團公司成都勘測設計研究院是國家級大型綜合甲級勘測設計企業，1955年建院以來，完成了西南及西藏地區100多條大中型河流的水利資源普查和復查；完成了四川境內金沙江、雅礱江、大渡河及重慶、西藏等36條流域和河段的開發規劃；完成水利樞紐和水電站規劃249座，發電總裝機容量1.336億kW，占我國可開發水利資源的24.67%；設計并建成發電的二灘、龔嘴、銅街子、西藏羊卓雍湖等水電站106座，總裝機容量1 089.9萬kW；在建的水電站38個，包括裝機容量僅次于三峽工程的溪洛渡、世界第一高拱壩錦屏一級等巨型工程，總裝機容量逾5 000萬kW。

中國水電顧問集團成都勘測設計研究院銳意進取積極開拓，從2003年開始涉足總承包業務，到2009年完成及在建總承包項目共計10個，其中水電項目7個、水務項目1個、建筑項目1個、邊坡治理項目1個，合同(投資額)達到51.4億元。 美姑河坪頭水電站就是其中之一。總承包項目部是一個具有勘測設計、施工、工程監理、建設管理、設備與材料采購、工程試運行等豐富經驗的總包方。

其委托的監理單位：黃河勘測規劃設計有限公司(原水利部黃河勘測規劃設計研究院)是國家大型綜合甲級勘察設計企業，1956年建院以來編制完成了數百項黃河治理開發規劃，在黃河干支流設計并建成了黃河小浪底水利樞紐工程等30多座大中型水利水電工程。

黃河勘測規劃設計有限公司工程監理公司是國家第一批監理單位中唯一具備所有5項專業全甲級的監理單位，公司秉承立足黃河、面向全國、走向世界，努力創建一流的綜合性勘察設計咨詢企業，為國家勘察設計事業和經濟社會發展做出更大的貢獻的理念。先后在黃河小浪底水利樞紐、黃河大堤加固工程、青海黃河羊曲水電站、青海石頭峽水電站、甘肅小弧山水電站、重慶烏江彭水水電站、銀盤水電站、云南李仙江水電站、內蒙石門坎水電站、剛果(金)布桑加水電站、四川白龍江雙河水電站、美姑河坪頭水電站等30多個水利水電工程從事監理服務工作。是一個具有大中型水利工程監理經驗的綜合性監理單位。

兩者結合可謂是強強聯合。

作為發包人，不僅通過公開招標選擇施工分包人，而且直接招標委托監理人。我國自實行建設監理制以后，監理人的招標委托大多數是由業主來實施的，從現階段我國發布和施行的監理規范、制度等方面來看，也是針對監理受委托于業主單位的模式而設立的；而監理人直接受委托于總承包單位，可說是一個創新，而此種模式與現行通用模式之間的差別也是顯而易見的。

總承包單位直接委托監理單位既然在目前還沒有成規可循，它與現時的通用監理模式之間存在顯而易見的差別，做為監理機構的一名成員，筆者經歷了這個過程，有深切的體會。在此，愿將不甚成熟的體會和感受奉獻給讀者，與正在從事或將要從事總承包模式下的監理工作的同行一同探討，期望在不遠的將來，能夠有規范此模式的規范與制度出臺，使之有章可循，以促進總承包項目的順利實施。

3 總承包模式下參建各方關系特點

在我國現行通用監理模式下，發包人對承包人的管理大多是通過監理機構實施的，發包人根據合同約定其主要精力用在工程的“三通一平”、征地拆遷及與工程有關的外圍關系協調方面；而在總承包模式下，發包人同時又是承包人——EPC總承包，與工程承建方是總承包與分包的關系，工程的“三通一平”、征地賠償及與工程有關的外圍關系協調工作基本上由業主單位來做，總承包單位的主要精力用在總承包項目的管理上。在此情況下，總承包單位對于分包人的管理無論從深度上還是廣度上來講，都遠遠比現行監理模式下的項目業主對于工程的管理要介入得更多一些、更深入一些；另一個是設計單位，設計單位大多是發包人委托的獨立單位，與監理人的關系基本上是平行協作關系，其主要工作范圍是工程技術設計以及現場設代技術服務工作。而在總承包模式下，其不僅是從事與工程相關的設計、設代工作，同時作為總承包單位的一個部門，在某種程度上講還代表發包人行使一些管理職能，這與現行通用模式下的監理模式相比，平行協作關系也發生了微妙的變化。

鑒于上述各方關系的特點，總承包項目部對分包人的管理如何從范圍和深度上給以界定呢？監理單位的工作權限、工作范圍又如何界定呢？我國目前還沒有此方面的規范和制度。這就需要當事人之間在建設實施的過程中不斷地進行探索和磨合，有時候舊的問題解決了，又會出現新的問題，這種探索和磨合是一個過程，不會一蹴而就。通過幾年的探索與磨合，一個基本的原則較為清晰地浮現出來，那就是以合同為基礎。現場日常監理工作主要由監理機構來做；有關工程建設面上的事情、重大的施工方案以及涉及到投資方面的事情，需要監理人與總承包人共同參與，經分析研究討論，取得一致意見后再作決定。在這樣的一個大的原則下，此模式的運作得以正常進行。

4 監理服務的雙重性

監理為業主(在總承包模式下應為發包人——總承包方)提供服務，是FIDIC條件的一項基本原理。監理機構代表監理單位，在監理合同約定的職權范圍內，在發包人的授權下開展各項監理工作，為發包人提供優質的服務。在總承包模式下，總承包人與分包人的關注重點同樣是施工，總包與分包的關系決定了工程實施過程中的諸多共同關注點和利益一致之處，所以總承包人對于監理的要求就不僅只是監理與被監理的關系與處事方式，而是更多地考慮或要求監理人能夠在批復、監督、指令分包人的同時，能夠盡可能多地給予指導、疏導和服務。對于分包人提交的施工方案中存在的諸多問題，不應簡單地指出其某些方面不滿足合同、設計、規程、規范或標準的某些要求，要求退回修改后重新遞交，而應進行較為詳細的分析，指出這樣做會產生什么樣的后果，應該怎么去做才能達到要求。對于方案的審核與批復是如此，對于分包人施工組織管理等方面亦是如此。另外，監理機構在工程關系協調、評定驗收程序、圖紙供應、材料供應、資金供應等諸方面都要周密籌劃，積極高效，未雨綢繆，充分體現主動服務的觀點。只有這樣，才能使工程建設有序、高效地進行。

5 進度、質量、投資的關系處理有時需要突破常規

進度、質量、投資三大控制目標之間的關系，呈現相互制約又相互促進的對立統一的特點。在監理工作中，如果處理不好三者之間的關系，就會形成一種對立的局面，造成惡性循環；如果處理恰當，就會形成一種互相促進、相得益彰的局面，形成良性循環。業主也好，監理也好，自始至終都在為工程建設階段目標控制的良性循環的形成而不斷努力，在總承包模式下，除了尋求這一點之外，進度方面的要求顯得更為突出一些。工程建設的最終目標體現在發揮建設效益上面，這是第一位的，而社會效益的體現是建立在此基礎之上的。為此，工程建設的進度就凸現出來。這一點有別于國家投資的公益性水利工程。在實施工程建設的過程中，質量、投資如果與工程進度發生矛盾產生沖突的時候，按照慣例在建設期內應該首先考慮保證工程質量、節約投資的原則，這固然沒有什么問題。但是在總承包的模式下，有時候會有一些突破、一些發展。當然，這些突破和發展僅是就常規而言，并不是盲目的、缺乏科學依據的東西。例如：某些時候，工程的某個部位的進度處于關鍵線路上，對總工期產生制約作用，要采取特殊措施增加較大的投入，與換來的工期相比較是不合算的。但是在總承包模式下，就要求大家把眼光放的更長遠一些，不僅要考慮到此部位的進度問題，還要考慮社會影響和長遠效益。這樣綜合算賬，也許會增加一些投資但值得、可行。這就是在總承包模式下的一個特點——很多事情要有超前的、高瞻遠矚的觀點，思維要突破常規。

同樣，對待質量問題特別是對于規程、規范的應用問題，也要區分關鍵部位與非關鍵部位，主體工程與非主體工程。某些時候，對于一些非關鍵部位、非主體工程，如果墨守成規、死摳規范，對于一些特殊的措施、非常的工藝可以解決的問題，可以滿足工程設計和安全需要的一些非常規做法，硬要去套已有的成規，沒有依據的就不能實施，這樣就會坐失良機，影響工程的進度。規程、規范是人們對施工經驗的總結和升華，但也是一種過程，不是一成不變的，不是停滯不前的，還有很多經驗和工法沒有被納入規程、規范的范疇，這就需要總承包、設計、監理、分包人一起來論證、探討和確認，一旦取得一致意見，對工程有促進作用，當然可以實施。

6 總承包與監理機構部門間的協調運作十分重要

總承包項目部作為發包人的代表與施工分包人、監理人、項目業主之間在工程建設過程中有著頻繁的往來接觸，特別是總承包項目部各部門與監理機構的工作往來與信息傳遞，更是貫穿于工程建設的始終。大部分情況下，監理機構視這些部門的人員為發包人的代表，無論是口頭也好，書面也好，總承包單位各部門及其相關人員向監理機構傳遞的各項信息，監理機構都將其作為一種指令來對待和處理，這就需要避免發生一些偏差或不利的情況。如果總承包各部門、特別是部門內部不同的人員，就某件事先后或同時向監理的不同部門或不同人員傳遞不同的信息，或發出不同的指令，監理機構就會無所適從，本來簡單些的事情就會復雜化，有時會延長問題的處理過程。這就需要總承包與監理雙方共同采取措施來減少甚至杜絕這樣的情況發生。

從監理機構來講：第一，要加強上下級之間、部門之間的聯系，特別是部門負責人以下的監理人員接到某些指令以后，在判斷準確后即可執行；如果判斷不準，應逐級向上反映，得到確認以后執行；第二，形成一種潛在的制度，使得監理機構各部門或部門以下的監理人員接到某些指令——特別是口頭指令以后，都要反饋到監理部的綜合部，由綜合部負責人提請監理機構做出決定后實施；第三，監理機構的人員，特別是管理人員要保持相對穩定，相對穩定才能夠對一些持續時間長、影響面寬的事件有一個連續、全面的了解，處理起來就會有大局觀，否則反之。

從總承包來講：第一，給監理機構下達指令特別是口頭指令，最好各部門都指定一到兩位代表，可以解決連續性和一致性的問題；第二，指令盡可能以書面形式下發，顯得正式，有據可查；第三，對口部門變動或人員休假時，對于已下達指令還沒有處理完畢的事項，在與相關人員交待清楚，避免發生處理事情前后不一致的問題；第四，涉及幾個部門都要參與處理的一些事情，總承包單位在下達指令前，最好部門間先協商一致，達成一致意見后再向監理機構下達指令或返回意見，就可以避免產生因意見不一致而影響事情處理進程的不利后果 。

在監理機構與總承包方現場管理機構的往來之間，監理機構大多處于接受指令相對被動的地位；而總承包方大多處于下發指令相對主動的一方。監理機構一旦遇到一些同一事件的不同指令時，處理起來是事后的也相對被動；而作為主動的一方，總承包單位內部的協調一致性就顯得十分重要。這樣的情況易發生在監理機構、總承包機構進場的初期，在某種程度上講是難以避免的。但如果大家一開始都能重視這一問題的話，這個磨合的過程就可以縮短，甚至可以完全避免。因此，監理機構與總承包現場機構都要十分重視部門間的協調運作問題。

7 監理機構需要配置更高層次的專業監理工程師

我國的監理領域，在一段時間以內曾經較為激烈地討論過“大監理、小業主與小監理、大業主”的問題。總承包模式下的發包人，不是嚴格意義上的業主，但對于直接受托于總承包單位的監理而言，從我國現行監理規范來講，監理機構必須將總承包人視為業主——總承包單位為監理發包人，代行業主的部分權利。

總承包單位出于項目管理的需要，其機構設置和人員配置是齊全到位的，而且總承包自上而下的管理者——特別是項目部、各部門負責人層面的人員素質、工作經驗等，都達到了一個相當高的層次。這樣的情況，具備了“大業主、小監理”的條件，在對工程建設的管理過程中，具有主導的地位，其管理的范圍和深度都是可想而知的。監理機構各層面的監理人員，要經常與總承包人對應層面的人員打交道、對應工作，就必然也要具備相應的素質、水平和較為豐富的經驗，只有這樣才能適應和順利開展各項監理工作；如果不能做到的話，勢必會造成比較被動的局面。這就要求監理單位從一開始就要根據這一特點，選派各個專業的相對精英的人員，組成強有力的監理班子，去適應總承包模式下的監理特點要求，在工程監理的各個專業、各個層面上卓有成效地開展工作，為發包人提供優質的服務，使發包人滿意，進而取得較為滿意的監理效果。

8 溝通與協調應貫穿監理工作的始終

監理機構自進入工程建設現場開始到工程建設監理任務完成，整個過程都要與參建各方進行工作交往。由于總承包模式下參建各方關系具有新的特點，各方在某些問題上的看法有時會不盡一致，處理問題的立場和觀點也會不盡一致，這些不一致怎樣才能較好地處理與解決呢？通過坪頭水電站工程參建各方的不斷探索和體驗，從目前來看，相互溝通與協調是至關重要的。

例如，參建各方對于工程建設的某些重大問題存在不同看法，如果各方固執己見，又缺乏溝通，結果就會將問題擱置起來，甚或爭議不休；如果大家可以利用溝通的橋梁，抱著誠摯的態度進行及時有效的交流，會發現原來各方面的根本目標是一致的，只不過在一些細節問題上存在不同的看法，這時就可以依據合同、相關的規程、規范，尋求一種大家都可以接受的解決問題的途徑，意見就可以統一，問題也可以解決了。擱置與溝通會帶來截然不同的效果，時間久了，兩種不同的處事態度就會有重大的差異，這就是溝通與協調的能量所在。

溝通是橋梁，是化解矛盾的途徑，是構建和諧的基礎。監理機構在新的環境、新的關系模式下，應該把溝通作為一種工作方式，體現在日常的監理工作之中。要通過溝通與協調去了解信息，尋求解決的問題途徑；通過溝通與協調去化解矛盾、梳理關系；通過溝通與協調去追求效率、營造和諧的局面。

監理機構的日常運作，在總承包模式下有諸多特點，必須高度重視溝通與協調，從某種意義上講，溝通與協調對監理工作的成敗起著關鍵作用。為此，監理機構理應以取得好的監理效果、為發包人提供滿意的服務為其追求的目標，始終堅持多溝通、勤溝通，將工作中的矛盾和不利因素化解于萌芽階段，進而營造和諧，使電站工程建設在不斷溝通與和諧的環境下有效、順暢地實現預期的目標。

9 結束語

以上是對于總承包模式下如何做好監理工作的粗淺探討。需要特別提醒的是，此模式下的監理工作與常規模式下的監理工作有區別，要重視并探討、適應這些區別。同時，監理的原則、手段當然是相通的，在變化的條件下堅持并適當創新一般的監理原則。兩者的有機結合，會使監理工作得心應手的開展，并取得良好的效果。