擔當國民經(jīng)濟“靈活的雙手”

2008年以來，金融危機深刻地影響了整個世界經(jīng)濟。經(jīng)濟增長復(fù)雜性、不確定性的不斷提高，結(jié)構(gòu)性、深層次矛盾的日益凸顯，宏觀調(diào)控難度的不斷加大，給企業(yè)的發(fā)展帶來諸多挑戰(zhàn)。國家開發(fā)投資公司（以下簡稱“國投”）逆勢前行，經(jīng)營業(yè)績連創(chuàng)歷史新高，不僅連續(xù)八年在國資委年度經(jīng)營業(yè)績考核中榮獲A級，且連續(xù)兩個任期被授予“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號。2012年上半年，在宏觀經(jīng)濟下行的巨大壓力之下，國投堅持結(jié)構(gòu)調(diào)整，積極推進發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，主要經(jīng)營指標穩(wěn)健增長，實現(xiàn)合并收入429億元，同比增長14%；合并利潤總額50億元，同比增長14%，若同口徑扣除轉(zhuǎn)讓收益，正常經(jīng)營實現(xiàn)利潤47.5億元，同比增長17%，在國企、央企整體利潤下滑的不利情況下，為我國經(jīng)濟“穩(wěn)增長”作出了應(yīng)有的貢獻。優(yōu)異的成績得益于國投“二次創(chuàng)業(yè)”以來始終堅持的戰(zhàn)略引領(lǐng)、超前布局、結(jié)構(gòu)調(diào)整，得益于對政策和市場的高度敏銳性，以及只爭朝夕、把握機會的能力，而這又是與國投董事長王會生富有個性色彩的管理理念密不可分的，本刊近期對王會生進行了專訪，請他談?wù)勛鳛橐晃谎肫箢I(lǐng)導(dǎo)者的管理思想和經(jīng)驗。

本刊記者：國投作為53家骨干中央企業(yè)之一，是非產(chǎn)業(yè)型的央企，也是我國深化投資體制改革的產(chǎn)物，國投的商業(yè)模式有什么獨特之處呢？

王會生：商業(yè)模式是最高形式的競爭力。經(jīng)過十七年的實踐探索，國投結(jié)合國家賦予的使命和企業(yè)功能定位，走出了一條從實業(yè)開發(fā)入手，基于發(fā)展戰(zhàn)略和投資原則進行投資擁有股權(quán)，通過科學管理提升投資企業(yè)價值，通過資本經(jīng)營實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的發(fā)展道路，形成了資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合的獨特的商業(yè)模式。

這種模式的特點在于：第一，以發(fā)展實體經(jīng)濟為基礎(chǔ)，堅持把基礎(chǔ)性、資源性產(chǎn)業(yè)作為實業(yè)投資的重點，使企業(yè)發(fā)展得到強有力的產(chǎn)業(yè)支撐，為企業(yè)帶來更加持續(xù)、穩(wěn)定的投資回報；第二，以國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策為導(dǎo)向，堅持把促進國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整和國有資產(chǎn)保值增值作為資本經(jīng)營的出發(fā)點和落腳點；第三，以資本市場為平臺，堅持金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的有機融合，不僅為國投打造融資平臺，快速擴大經(jīng)營規(guī)模、增強企業(yè)實力創(chuàng)造有利條件，而且對企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化經(jīng)營、擴大社會影響力起到了極大的促進作用；第四，以資產(chǎn)管理為手段，堅持有進有退和階段性持股的原則，通過兼并重組、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、處置不良資產(chǎn)等方式，極大地改善了企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量，更好地實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置；第五，以資本為紐帶，堅持把構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)鏈作為開展投資運營活動的重要內(nèi)容，使資本在促進集團協(xié)同發(fā)展方面起到催化作用，從而不斷提高各業(yè)務(wù)板塊的綜合效益，增強了企業(yè)整體競爭力；第六，以價值鏈構(gòu)成為主線，堅持把創(chuàng)造價值作為資本投入的重要依據(jù)，通過高效的資產(chǎn)經(jīng)營活動提升資本價值，以此實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

實踐證明，這種商業(yè)模式符合國情和國投的實際，可以充分體現(xiàn)國投作為國家投資控股公司的獨特優(yōu)勢，發(fā)揮國投在國民經(jīng)濟和國有經(jīng)濟布局調(diào)整中的重要作用，推動了國投穩(wěn)定、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。

本刊記者：國投作為我國最大德國有投資控股公司，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮的作用，跟一般的產(chǎn)業(yè)公司相比有何獨特之處？

王會生：國投是國家投資控股公司，確實跟一般的產(chǎn)業(yè)公司不一樣。我打個比方，如果說產(chǎn)業(yè)公司是國民經(jīng)濟的“脊梁”，投資公司就是國民經(jīng)濟“靈活的雙手”。國投跟一般的產(chǎn)業(yè)公司相比，發(fā)揮了三個獨特作用。

第一個作用是投資導(dǎo)向。所謂投資導(dǎo)向功能，就是通過控股、參股等股權(quán)投資的方式，與多種經(jīng)濟成份合作，組建混合所有制經(jīng)濟實體，用少量國有資本引導(dǎo)并帶動大量的社會資金進入國家需要和鼓勵發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與重點區(qū)域，發(fā)揮國有資本的投資導(dǎo)向作用。比如，國投75%的投資在中西部，這就是一個導(dǎo)向作用，既引導(dǎo)一個方向，又引導(dǎo)社會資金和外部資金，還能引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

第二個作用是結(jié)構(gòu)調(diào)整。就是通過國有股權(quán)的經(jīng)營，實現(xiàn)國有資本的有進有退，回收資金再投入國有經(jīng)濟需要進入的重要領(lǐng)域或重點企業(yè)，實現(xiàn)國有經(jīng)濟在區(qū)域和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化。國投剛成立時，陸續(xù)接收了國家劃轉(zhuǎn)的800多個項目，承擔了國家賦予的結(jié)構(gòu)調(diào)整任務(wù)。前段時間又一輪的布局調(diào)整，把中國投資擔保有限公司、中國紡織物資集團總公司、中國電子工程設(shè)計院、中國成套設(shè)備進出口集團總公司和中國高新投資集團公司等5家企業(yè)先后并入國投，這也是發(fā)揮了國投調(diào)整結(jié)構(gòu)的作用。

第三個作用是資本經(jīng)營。投資控股公司的核心能力是資本經(jīng)營。一直以來，國投堅持發(fā)揮資本經(jīng)營的作用，利用資本市場籌集資金、合理配置資源、促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向高級化方向發(fā)展，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。通過建立上市平臺，把資產(chǎn)注入上市公司，利用資本市場約束和監(jiān)督功能，推動企業(yè)做大做強。同時，通過收購兼并、戰(zhàn)略配售等資本經(jīng)營手段，增強國投的實力；通過私募股權(quán)投資，實現(xiàn)在新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和資本增值。

可以說，國投成立特別是“二次創(chuàng)業(yè)”以來，充分發(fā)揮了上述功能，履行了國家投資控股公司和中央企業(yè)的光榮使命。

本刊記者：國投擔負著國家投資導(dǎo)向、結(jié)構(gòu)調(diào)整、資本經(jīng)營的重要使命；在探索具有中國特色國有控資控股公司的道路上沒有先例可循；國投是如何把握發(fā)展的方向呢？

王會生：國投通過戰(zhàn)略引領(lǐng)發(fā)展。2003年“二次創(chuàng)業(yè)”之初，國投提出了“五年建成國內(nèi)一流，十年建成國際一流”的戰(zhàn)略愿景；2007年，在“二次創(chuàng)業(yè)”第一個五年規(guī)劃即將完成之際，又適時提出了“一流”戰(zhàn)略、區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略、節(jié)能環(huán)保新能源戰(zhàn)略和“走出去”戰(zhàn)略等“五大戰(zhàn)略”；2010年，根據(jù)發(fā)展需要，提出實施“人才強企戰(zhàn)略”，形成“六大戰(zhàn)略”。

國投堅持正確的政治方向，自覺將企業(yè)戰(zhàn)略與國家戰(zhàn)略相結(jié)合，著眼長遠，在國家規(guī)劃出臺前搶先布局，爭取主動，以高度的市場敏銳性和“只爭朝夕”的奮斗精神，投資了一大批關(guān)系國家安全和國計民生的重點項目。2002年的時候，我們用近一年的時間，對全國化肥市場進行調(diào)查，把磷肥、鉀肥、氮肥分類研究，得出的結(jié)論是鉀肥最緊缺。所以，一旦有鉀肥投資項目機會，我們就能抓住，所以成功投資了羅鉀這個項目，建成了世界上最大的硫酸鉀肥生產(chǎn)基地。當年投資建設(shè)曹妃甸港時，原本研究的是“西煤東運”的鐵路，想建立“第三通道”，但我們很快發(fā)現(xiàn)自己掌握不了“第三通道”的建設(shè)進度，卻能夠掌握港口的建設(shè)進度，而且“第三通道”肯定要連接到曹妃甸港，所以我們決定投資建設(shè)曹妃甸港。在海峽西岸投資之前，我們對福建沿海的電廠進行大量調(diào)研，發(fā)現(xiàn)中央將做出海峽西岸的開發(fā)建設(shè)部署，決定投資湄州灣，占據(jù)了投資開發(fā)的先機。國投新集是“二次創(chuàng)業(yè)”以來產(chǎn)生重大收益的項目，但當年只是一個年產(chǎn)60萬噸的小煤礦，行業(yè)本身也是要收縮的行業(yè)，但我們經(jīng)過認真分析，在“二次創(chuàng)業(yè)”之初取消煤炭事業(yè)部后又恢復(fù)成立了煤炭子公司，加速推進煤炭板塊的發(fā)展，才有了國投新集這一重要的煤炭生產(chǎn)基地，建成了劉莊煤礦中國第一對數(shù)字化礦井、新中國成立60周年“百項經(jīng)典暨精品工程”。

在戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，國投不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，從“二次創(chuàng)業(yè)”之初的“四位一體”，發(fā)展到實業(yè)、金融服務(wù)業(yè)與國有資產(chǎn)經(jīng)營“三足鼎立”的業(yè)務(wù)架構(gòu)。在發(fā)展的同時，國投遵照國家對國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，做到“有所為、有所不為”，陸續(xù)退出800多個項目，回收了100多億的資金，投入重點項目，支持了企業(yè)的快速穩(wěn)健發(fā)展。國投的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了投資控股公司平抑周期、抗風險力強的優(yōu)勢。近年來，國投的業(yè)務(wù)進一步演化為實業(yè)、金融服務(wù)業(yè)及國際業(yè)務(wù)三大板塊。

實踐證明，國投的巨大成就，得益于戰(zhàn)略制定的科學性，得益于戰(zhàn)略布局的超前性，得益于戰(zhàn)略執(zhí)行的堅定性。戰(zhàn)略決定未來，戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，在戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，國投實現(xiàn)了穩(wěn)健的成長，也將不斷獲得突破、取得新的成績。

本刊記者：在戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，國投具體進行了哪些方面的投資？

王會生：國家投資公司就是要做國家急需要辦的大事。國家戰(zhàn)略需要什么，經(jīng)濟安全需要什么，作為中央企業(yè)的國投就應(yīng)該干什么。在這種使命感的驅(qū)動之下，我們投資了一系列關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。一是努力保障國家能源安全。國投在安徽、山西、新疆、河南、陜西、內(nèi)蒙古等區(qū)域投資開發(fā)煤炭資源，將60萬產(chǎn)能的新集煤礦發(fā)展成為3590萬噸規(guī)劃產(chǎn)能的國家煤炭基地，大力投資建設(shè)曹妃甸港、京唐港、鎮(zhèn)江港、洋浦港、湄洲灣、國投欽州港等煤運樞紐港和孚寶洋浦商業(yè)石油儲備項目，投產(chǎn)及在建港口吞吐能力達到2.5億噸，成為央企中最大的社會公共碼頭運營商；參與北方煤運大通道的建設(shè)，投資蒙冀鐵路、哈羅鐵路、唐港鐵路，參股投資鐵路總里程已經(jīng)超過1600公里；國投擁有的船隊運力達到70萬載重噸，國投的實業(yè)資產(chǎn)形成了煤電港運產(chǎn)業(yè)鏈，為國家能源安全做出了應(yīng)有的貢獻。二是大力實施清潔能源戰(zhàn)略。國投對雅礱江實施整體流域梯級水電開發(fā)，總投資近4000億元，規(guī)劃建設(shè)21座水電站，建成后總裝機容量將達到3000萬千瓦。國投投資于水電、風電、光伏等清潔能源，清潔能源裝機占電力總裝機的65%以上。國投還積極參與頁巖氣的開發(fā)建設(shè)，并與重慶市合作組建了頁巖氣開發(fā)公司，成為央企中少數(shù)介入頁巖氣開發(fā)的企業(yè)之一。三是積極參與國家“三農(nóng)”建設(shè)。國投在環(huán)境極其惡劣的“死亡之海”羅布泊，投資建成了世界上最大的硫酸鉀生產(chǎn)基地，打破了國際巨頭對我國化肥市場的壟斷。國投中魯公司是世界最大的濃縮蘋果汁和國家首批農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)，2011年收購蘋果涉及的農(nóng)戶超過150萬戶，涉及農(nóng)村人口超過500萬人，向農(nóng)民支付的蘋果收購款就超過10億元，發(fā)揮了帶動當?shù)剞r(nóng)業(yè)發(fā)展、農(nóng)戶致富的作用。四是大力投資戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)。國投大力呼吁發(fā)展并投資海水淡化產(chǎn)業(yè)，在國家淡水價格關(guān)系尚未理順，企業(yè)經(jīng)營效益不理想的情況下，規(guī)劃建設(shè)我國最大的日產(chǎn)60萬噸淡化海水裝置。目前日產(chǎn)20萬噸一期工程海水淡化裝置已成功輸出淡水。為適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，國投通過國投高科、高新集團等高科技投資平臺，投資于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，并受托管理國家創(chuàng)新基金和國債高科技項目。五是堅定實施“走出去”。國投重點圍繞周邊國家、發(fā)展中國家，通過國際貿(mào)易、國際工程承包與租賃經(jīng)營、海外直接投資等方式，開展國際經(jīng)營業(yè)務(wù)。國投亞普公司通過國際化擴展成為世界第四大汽車塑料油箱生產(chǎn)企業(yè)；國投全資子公司中成公司自1996年以來連續(xù)入選美國《工程新聞記錄》評出的全球225家最大國際工程承包商，其海外糖聯(lián)資產(chǎn)實現(xiàn)了規(guī)模化經(jīng)營，海外員工人數(shù)超過1萬人；國投貿(mào)易公司年進出口額10億美元，客戶網(wǎng)絡(luò)遍及全球100多個國家和地區(qū)，是中國進出口額最大的500強企業(yè)之一，貿(mào)易經(jīng)營品種超過400種，是中國最大的羊毛采購進口商；國投還設(shè)立了海外投融資平臺，在印尼、緬甸、哈薩克斯坦等國開展與政府間合作，在資源類、農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)領(lǐng)域儲備了一批投資項目。六是服務(wù)于國家區(qū)域發(fā)展規(guī)劃。國投在環(huán)渤海灣、泛北部灣、海峽西岸經(jīng)濟區(qū)等國家區(qū)域規(guī)劃出臺之前，積極介入相關(guān)區(qū)域的開發(fā)，并在新疆、四川、安徽、山西等區(qū)域積極參加地方經(jīng)濟建設(shè)，在中西部的投資比例達到總資產(chǎn)的75%以上。國投在新疆規(guī)劃建設(shè)伊犁煤電、尼勒克煤焦化、羅布泊鉀鹽、哈密綜合能源4個大型生產(chǎn)基地。到2022年，國投在疆投資將超過1400億元，涉及電力、煤炭、煤制烯烴、煤焦化、鉀肥、水庫、鐵路等領(lǐng)域；國投還計劃總投資500億元，在海峽西岸經(jīng)濟區(qū)推動莆田湄洲灣產(chǎn)業(yè)園以及配套的電廠、煤炭上下水碼頭以及疏港鐵路的建設(shè)。七是積極發(fā)展金融服務(wù)業(yè)。除實業(yè)外，國投大力發(fā)展了擔保、信托、期貨、基金、財務(wù)公司、財險公司等金融服務(wù)業(yè)，參股銀行、證券等金融企業(yè)，金融資產(chǎn)管理規(guī)模超過1500億元，在我國金融市場上逐步打造出了國投金融品牌。八是努力承擔國資經(jīng)營任務(wù)。國投作為國資委確定的國有資產(chǎn)經(jīng)營試點單位，在中央企業(yè)的整合重組中發(fā)揮了重要作用。目前，已圓滿完成對中國包裝總公司、中國高新集團公司的托管任務(wù)，中投保、中紡物資、電子工程設(shè)計院、中成集團、中國高新作為劃轉(zhuǎn)企業(yè)并入國投。

本刊記者：國投作為國家投資控股公司，在管理體制和管控模式上有何特點？

王會生：作為一家投資控股公司，國投投資的行業(yè)和領(lǐng)域眾多，情況千差萬別，地域分布廣，治理和管理的難度都很大。如何在紛繁復(fù)雜中，使集團管理更有效率、更有效果，是投資控股公司管控面臨的實際問題。國投的集團管控始終圍繞著一流目標開展，初步建立了體制健全、制度完善、流程清晰、責任明確、運轉(zhuǎn)有序，具有投資控股公司特點的管控體系。

第一，在管理體制上，采用三級管理、分級負責的管理體制。總部是決策中心、資金中心、運營監(jiān)控中心、資本運作中心、共享信息中心，子公司是專業(yè)化管理中心、投資機會和業(yè)務(wù)開拓中心，控股投資企業(yè)是成本管理中心、利潤中心和對標中心，各施其職，做到了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢結(jié)合。第二，在管控內(nèi)容上，實施要素管理。區(qū)分決策類管理要素與監(jiān)管類管理要素，明確了集團總部、子公司、控股投資企業(yè)的管理責任，理順了總部職能部門、子公司業(yè)務(wù)部門、項目經(jīng)理和控股投資企業(yè)的工作關(guān)系。第三，在管控形式上，實行法人治理結(jié)構(gòu)和職能管理相結(jié)合。第四，在制度建設(shè)上，完善專業(yè)化管理。以要素管理為龍頭，以對標管理、信息化管理、精細化管理為手段，制定并完善了財務(wù)管理、全面預(yù)算管理、基本建設(shè)管理、產(chǎn)權(quán)管理、安全生產(chǎn)管理、全面風險管理等管理制度。在業(yè)務(wù)拓展、管理、運營中有力保障了國投的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。第五，在投資決策上，嚴格按流程進行投資決策。為保證投資決策的科學性，國投構(gòu)建出一整套科學的投資決策體系和流程，通過對投資項目的選擇、評估、決策、實施和風險控制四個環(huán)節(jié)進行程序控制。國投建立了專家委員會，借助社會專家的力量為國投的投資決策把關(guān)。在國投內(nèi)部充分發(fā)揮總部職能部門的作用，每個投資項目在經(jīng)營單位提交可行性研究報告后，分別交由戰(zhàn)略發(fā)展部、經(jīng)營管理部、財務(wù)會計部和法律事務(wù)部從不同側(cè)面提出獨立意見，為決策提供支持。在經(jīng)過所有程序后，再由國投總裁辦公會進行集中討論和決策。國投實行董事會試點后，超越董事會授權(quán)范圍的投資事項還需經(jīng)過董事會決策。在嚴格科學的流程控制之下，“二次創(chuàng)業(yè)”以來國投決策投資的八十多個項目未出現(xiàn)過失誤。第六，在集團化、專業(yè)化管理的前提下，推進差異化管理，充分考慮實業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、國有資產(chǎn)經(jīng)營等業(yè)務(wù)的不同特點和發(fā)展規(guī)律，充分考慮各細分業(yè)務(wù)板塊的行業(yè)差異和所處不同的發(fā)展階段，在實行集團統(tǒng)一的基本管理制度的前提下，對市場化程度高、行業(yè)管理特點鮮明的業(yè)務(wù)板塊實施差異化管理，尤其是在用人制度、業(yè)績考核、激勵機制等方面采取更加貼近市場化的方法和手段，促進各項資源和要素的優(yōu)化配置。

“兩調(diào)兩強”、“六大轉(zhuǎn)變”贏得更大的生存和發(fā)展空間

本刊記者：國際金融危機爆發(fā)后，面對日益復(fù)雜的經(jīng)濟形勢，國投采取了哪些應(yīng)對舉措，并最終實現(xiàn)逆勢增長呢？

王會生：金融危機以來，國投積極采取有效措施來應(yīng)對危機，保持了企業(yè)的平穩(wěn)增長。2010年，針對當時的經(jīng)濟頹勢，國投決定將“調(diào)結(jié)構(gòu)、調(diào)節(jié)奏、強管理、強效益”作為企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的主要內(nèi)容，并作為未來一個時期的中心任務(wù)給予推進落實。調(diào)結(jié)構(gòu)，就是優(yōu)化電力、煤炭、交通、高科、物流、金融、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)經(jīng)營、海外及新產(chǎn)業(yè)投資等各個板塊的資源配置。調(diào)節(jié)奏，就是根據(jù)內(nèi)外形勢、國投發(fā)展戰(zhàn)略及項目具體情況，調(diào)整項目進度，應(yīng)對市場風險。強管理，就是加強集團化、專業(yè)化及精細化管理，建立和完善管理機制，真抓實干求實效。強效益，就是繼續(xù)推進資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合，提高資本運營效率，使得國投的長中短期效益得到有效保障和平衡，同時創(chuàng)新經(jīng)營模式、機制，推廣應(yīng)用新技術(shù)，實現(xiàn)降本增效。

2010年下半年以來，結(jié)合當時嚴峻的國內(nèi)外經(jīng)濟形勢，通過對國內(nèi)外市場的調(diào)研，我們意識到，必須結(jié)合自己的實際，通過轉(zhuǎn)變發(fā)展方式去贏得更大的生存和發(fā)展空間，去爭取發(fā)展當中的更多機會。為此，國投提出了“六個轉(zhuǎn)變”的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向。未來幾年，國投將推動企業(yè)經(jīng)營從國內(nèi)向國外轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從西部向中東西部全面發(fā)展轉(zhuǎn)變、從一般產(chǎn)業(yè)向獨特產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從以我為主向以市場需求為主轉(zhuǎn)變、從資產(chǎn)經(jīng)營向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

一是從國內(nèi)向國外轉(zhuǎn)變。金融危機以來，國內(nèi)的資源、競爭、生存發(fā)展的條件是不容樂觀的。央企要“走出去”，這是中央的大政方針，是國家的需要，更是經(jīng)濟全球化的需要，同時也是我們企業(yè)發(fā)展的需要。現(xiàn)在經(jīng)濟已經(jīng)全球化了，如果只盯住自己這一塊，就肯定沒有用到全球資源。何況我國發(fā)展現(xiàn)在還缺那么多資源，包括礦產(chǎn)、土地資源以及其它一些資源。作為一個央企，不僅是為了拓展企業(yè)生存空間，更是為了國家的需要，服務(wù)國家的戰(zhàn)略。

目前，國投也正在實施走出去戰(zhàn)略，將國際化經(jīng)營作為轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的重要途徑，積極推進國際業(yè)務(wù)，加快“走出去”的步伐，拓展國投發(fā)展空間，形成了對外直接投資、國際貿(mào)易、海外工程承包和成套設(shè)備出口“三輪驅(qū)動”的國際業(yè)務(wù)發(fā)展格局。國投發(fā)揮整體優(yōu)勢，以周邊國家為重點區(qū)域，投資基礎(chǔ)性、資源性和土地綜合開發(fā)項目，并設(shè)立融實國際控股有限公司，搭建了海外投融資平臺。目前，國投海外業(yè)務(wù)正科學布局，穩(wěn)健推進，呈現(xiàn)出了欣欣向榮的發(fā)展勢頭。

二是從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。長期以來，國投按照國家的戰(zhàn)略部署，重點投資了電力、煤炭、港口、化肥等行業(yè)，為國民經(jīng)濟發(fā)展做出了重要的貢獻，但目前我國這些產(chǎn)業(yè)已經(jīng)相對飽和了。如果我們僅僅掌握著這幾個傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)省份我們還是進不去。為什么？我們沒有業(yè)務(wù)。況且現(xiàn)在擁有資源的省份，不只是讓你來進行資源的一次性開發(fā)，還要求你把上游資源、下游資源全部開發(fā)起來，所以不搞煤化工、煤層氣、煤制烯烴，即使在有煤炭資源的省份也站不住腳。如果我們不進入的話，再過五年、七年，當別人的新興產(chǎn)業(yè)正常運轉(zhuǎn)的時候，我們還抱著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，我們就永遠進不了主流，就會被社會、被歷史所拋棄。所以，我們一定要向新興產(chǎn)業(yè)去轉(zhuǎn)變。

三是從西部向中東西部全面發(fā)展轉(zhuǎn)變。我們75%以上的投資都在中西部地區(qū)，但在我國東部還有廣闊的市場，只不過我們的業(yè)務(wù)沒有覆蓋到這些市場來。在廣東、福建、遼寧、山東，無論是海洋經(jīng)濟，無論是新興產(chǎn)業(yè)，東部比西部的市場更廣闊。如果我們不占據(jù)這些市場，僅僅圍繞著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在少數(shù)幾個西部省份去投資，那么我們在東部這些更廣闊的市場就會站不住腳，國投的發(fā)展空間就會越來越小。

四是從一般產(chǎn)業(yè)向獨特產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。在過去，國投大多數(shù)產(chǎn)業(yè)門檻比較低，煤礦、電廠、港口，屬于一般性的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。這樣對我們構(gòu)成了嚴峻競爭格局，使我們有時候處于劣勢。相反，如果抓住一些獨特的產(chǎn)業(yè)和項目，情況就完全不一樣了。我們所投資的羅布泊鉀肥就是一個很好的例子。中國很需要硫酸鉀肥，75%靠進口。羅鉀一期120萬噸硫酸鉀肥產(chǎn)能運行以后，大大緩解了我國硫酸鉀肥市場供應(yīng)緊張的局面，打破了國外巨頭對我國市場的壟斷，為農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展做出了重要的貢獻。我們投資的海水淡化項目，盡管現(xiàn)在還虧損，但是這肯定是方向，因為我國現(xiàn)在淡水很匱乏。國投既要穩(wěn)固住現(xiàn)有傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，又要向新興的、獨特的產(chǎn)業(yè)，向著門檻相對比較高的，適合于國家開發(fā)投資公司去干的產(chǎn)業(yè)努力轉(zhuǎn)型。

五是從以我為主向以市場需求為主的方向轉(zhuǎn)變。以前，國投按照自身能力、資源、人才去發(fā)展，這是符合發(fā)展初期的實際情況的。但市場給我們提出的要求是，如果只是以為我主，占據(jù)不了先機。現(xiàn)在各個省份以及國外市場都有自己的需求。這個地方的瓶頸是什么，它最關(guān)心的問題是什么，影響區(qū)域發(fā)展的核心問題是什么？誰要能把這個核心問題解決了，不但占據(jù)了先機、占據(jù)了市場、抓住了機遇，而且今后的潛力是無窮的。國家需要，市場需要，國投就應(yīng)該干這樣的事情。

六是從資產(chǎn)經(jīng)營向資本經(jīng)營去轉(zhuǎn)變。我們原來以資產(chǎn)經(jīng)營為主，后來提倡資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合，發(fā)展到一定程度的時候，作為一個投資控股公司，要加大資本經(jīng)營力度。要用足資本市場的手段去轉(zhuǎn)變、去發(fā)展。

創(chuàng)新，最重要的是創(chuàng)新思維方式，只有思想創(chuàng)新，才有真正的創(chuàng)新

本刊記者：每當形勢與環(huán)境發(fā)生變化，國投都會有新的套路和新的思路，不僅有快速迅捷的決斷力，更有敏銳把握發(fā)展趨勢和市場機會的嗅覺。國投何以具備這種順勢而為的能力？

王會生：當前，國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢都在加速變化，越來越復(fù)雜。在這樣一個復(fù)雜多變的形勢下，如果我們的工作、思維方式不轉(zhuǎn)變、不創(chuàng)新，肯定會落后。對一個企業(yè)來講，在當前這種市場、環(huán)境、形勢下，誰能夠加快創(chuàng)新，誰就掌握了主動權(quán)，誰因循守舊，誰最終會被市場淘汰。

國投成立特別是“二次創(chuàng)業(yè)”以來走過的路，是探索的道路，改革的道路，更是創(chuàng)新的道路。“二次創(chuàng)業(yè)”之初，我們開拓金融服務(wù)業(yè)務(wù)，提出“四位一體”業(yè)務(wù)布局，到后來形成“三足鼎立”的業(yè)務(wù)框架；從投資開發(fā)羅布泊鉀鹽，到提出區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)同發(fā)展戰(zhàn)略，打造煤電港運產(chǎn)業(yè)鏈，這些都是創(chuàng)新的結(jié)果。如果這些年不解放思想，不去創(chuàng)新，不在幾個關(guān)鍵領(lǐng)域努力發(fā)展，就沒有今天的國投。

從具體的投資項目上說，羅布泊鉀肥、曹妃甸煤碼頭、海峽西岸這些項目，沒有思維的拓展、思路的創(chuàng)新，是不可能把握住投資機會的。雅礱江流域水電的開發(fā)也是這樣，如果沒有創(chuàng)新，就沒有雅礱江加速開發(fā)的今天。可以說，雅礱江流域水電的開發(fā)建設(shè)步步都是創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新，就解決不了眾多的世界級難題，雅礱江流域水電開發(fā)也走不到今天。所以，國投作為起步比較晚的一個企業(yè)，這幾年走得比較順利，核心就是不斷地創(chuàng)新。要創(chuàng)新，最重要的是創(chuàng)新思維方式，只有思想創(chuàng)新，才有真正的創(chuàng)新。沒有思想創(chuàng)新，只是天天空喊創(chuàng)新，誰說這個東西好就照著做，這種創(chuàng)新沒有生命力。正如我們提出的“六大轉(zhuǎn)變”，是發(fā)展方式、管理方式的創(chuàng)新，更是思維方式的創(chuàng)新，我們要求每個企業(yè)都結(jié)合自身實際研究進行創(chuàng)新，永葆發(fā)展活力。

管理就是要因時而變、務(wù)求實效；就是要窮根究底、止于至善；就是要因地制宜、實事求是

本刊記者：國資委提出從今年3月起，用2年左右時間在中央企業(yè)全面開展以“強基固本、控制風險；轉(zhuǎn)型升級、保值增值；做強做優(yōu)、科學發(fā)展”為主題的管理提升活動。您是如何理解此次管理提升活動的？

王會生：為進一步提升集團管理水平，推動集團管控向集約型、精細型轉(zhuǎn)變，按照國資委的統(tǒng)一部署，國投集團決定用兩年左右的時間，在全集團范圍內(nèi)開展一次全面的管理提升活動。

中央企業(yè)是國民經(jīng)濟的骨干和中堅，開展管理提升活動，全面提高管理水平，是更好地履行社會責任、完成黨和國家賦予歷史使命的必然選擇；是應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化，保增長、保穩(wěn)定，提升市場競爭力和抗風險能力的重要抓手；是促進國投科學發(fā)展、加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、不斷提升發(fā)展質(zhì)量的重要舉措。管理就是要因時而變、務(wù)求實效；管理就是要窮根究底、止于至善；管理就是要因地制宜、實事求是；管理是企業(yè)發(fā)展永恒的主題。國投之所以有今天的良好局面，得益于管理的有效性。我們還要向管理要效益。希望以此次活動為契機，進一步強化管理，促進轉(zhuǎn)型升級，使國投真正走上創(chuàng)新驅(qū)動、內(nèi)生增長的內(nèi)涵式發(fā)展道路。

本刊記者：管理提升活動對于國投未來發(fā)展的意義體現(xiàn)在哪些方面？

王會生：今年的經(jīng)濟形勢極其嚴峻、極其復(fù)雜。金融危機仍在蔓延，全球經(jīng)濟放緩，國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展中不均衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)的問題仍很突出。從國投集團內(nèi)部看，很多企業(yè)成本壓力不斷加大，管理提升首先是應(yīng)對復(fù)雜形勢的現(xiàn)實需要。其次，管理提升是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標的有力保障。

“一流戰(zhàn)略”是國投集團的戰(zhàn)略的龍頭，國投集團將按照國資委的要求進一步做優(yōu)做強，建設(shè)具有影響力的世界一流投資控股公司。目前看，與黨中央、國務(wù)院的要求以及社會的普遍期望相比，與世界一流的標準相比，我們在規(guī)模、裝備、技術(shù)等硬實力方面，以及管理、品牌、人才等軟實力方面，還有差距。第三，管理提升是進一步提高集團發(fā)展質(zhì)量的迫切需要。國投成立以來，特別是“二次創(chuàng)業(yè)”十年來，通過不斷深化改革，創(chuàng)新發(fā)展，構(gòu)建了適應(yīng)投資控股公司特點的集團管控體系，有力地促進了集團實力和影響力的大幅提升。但是，我們必須冷靜地看到，我們的管理中還存在很多問題，基礎(chǔ)管理、管理創(chuàng)新、成本管理、資源的優(yōu)化配置、投資并購方面，還在制約著集團的長期可持續(xù)發(fā)展，都需要進一步加強。當前，國投全面開展提升管理活動，不斷夯實管理基礎(chǔ)，加快推進集團管理方式向集約型、精細型轉(zhuǎn)變，將為國投持續(xù)發(fā)展注入新的動力和活力。

具有中國特色的國際一流企業(yè)，要有實力、影響力、帶動力和競爭力

本刊記者：國投的愿景是成為國際一流投資控股公司。您是如何理解國際一流，如何建設(shè)一流的？

王會生：按照我的理解，一流就是要有一流的團隊，一流的管理手段，一流的投資企業(yè)。對于國際一流來說，還要有一定比例的海外投資。具有中國特色的國際一流企業(yè)，一是要有實力，包括籌資能力、財務(wù)管理能力、盈利能力；二是要有影響力，不僅要擁有具有影響力的品牌、業(yè)績，還要成為履行社會責任的表率；三是要有帶動力，在同行業(yè)當中，要能發(fā)揮引領(lǐng)和導(dǎo)向作用，帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；四是要有競爭力，要能在市場上與競爭對手抗衡，占有一席之地。要走向國際化，不是把總部搬到國外才是世界一流，或者企業(yè)項目的百分之多少在國外才叫國際一流，而是要用經(jīng)濟全球化的思想去進一步審視、完善、規(guī)劃今后的發(fā)展，無論是管理、體制、機制、人才，都要用國際化的要求來衡量，逐步加速把理念、管理和合作能力向著國際化延伸發(fā)展，與國際接軌。

為實現(xiàn)國際一流的目標，國投將致力于發(fā)展實業(yè)、金融服務(wù)業(yè)和國際業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)板塊。在實業(yè)方面，國投將繼續(xù)立足于建設(shè)基礎(chǔ)性、資源性以及關(guān)系國計民生的大項目；金融服務(wù)業(yè)方面，將以資本控股公司為平臺，加大對主流金融業(yè)務(wù)的培育，不斷豐富國投的金融功能和手段；國際業(yè)務(wù)方面，將通過搭建海外投融資平臺，以國家急需、進口依賴度高、與戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)相關(guān)的稀有金屬資源和其他重要資源為重點，致力于發(fā)展對外直接投資、國際貿(mào)易業(yè)務(wù)、海外工程承包和成套設(shè)備出口等國際業(yè)務(wù)，推動境外投資業(yè)務(wù)穩(wěn)健布局。我們相信，只要我們牢記中央企業(yè)的光榮使命，把企業(yè)發(fā)展與國家的戰(zhàn)略、人民的需要、市場的需要、國家投資控股公司的獨特功能結(jié)合起來，依靠超前的戰(zhàn)略、有效的管理以及對市場的高度敏銳性和只爭朝夕的奮斗精神，我們一定能夠把國投建成具有實力、影響力、帶動力、競爭力的國際一流的投資控股公司。