績效增長模式

績效增長模式是延續在戰略之后的，如何將企業的戰略轉化為每一個員工、每一個崗位關鍵績效指標，如何進行中間的過程控制和有效的薪酬激勵？

績效管理三個根本

企業的績效管理雖然是一把手工程，但企業的飛輪要運轉起來，必須依靠所有的員工全員參與，做到每一個員工身上的飛輪真正的轉起來，實現員工個人的成長。所以整個體系關注一個核心，就是以企業的利潤增長為中心。整個系統在建立的過程中秉承三個根本。

第一個根本，績效管理是為了幫助企業建立完善的系統。管理企業最有效的手段就是績效管理。摩托羅拉的管理觀是“企業管理就等于績效管理”。企業沒有績效就等于無效，所以我們推崇的觀點是“企業管理等于績效管理”。我們的績效管理是企業管理核心中的核心。我們幫助企業建立系統，用系統管理公司。這是民營企業遇到的最大的障礙：靠最開始的幾個創業者管理公司，當核心的主管離開以后，公司的運轉就會受到嚴峻的挑戰。我們就是要通過飛輪體系實現系統來管理人，讓系統運營公司。這是企業推行績效管理中的第一個根本。

第二個根本就是激發員工的潛能，讓員工的潛能得到最大化的發揮，同時為企業提升利潤。企業不是缺人才，缺的是機制，把激勵機制搭建好，員工的潛能就能夠得到最大化的發揮。所以，我們要依靠強大的激勵系統機制，這套體系絕對是以員工的價值創造、成果創造為導向的，創造成果以后給員工相應的回報。

第三個核心，做企業績效管理相當于是企業的利潤管理，最終的核心是要提升企業的利潤增長。同時企業的利潤增長還要關注兩個重點，第一個重點是關注員工的個人收入增長，第二個重點是關注員工的個人成長。因為企業的成長速度就來自于員工的成長速度。

這套體系中間的核心是以企業的戰略實現為中心。績效管理是一個系統工程，包含的第一個環節是企業清晰的戰略發展目標，戰略的中心再轉化為企業的關鍵績效指標，在財務上要實現收入，計劃實現多少，要轉化為企業的關鍵指標。企業指標要進行層層分解，轉化為每一個部門的關鍵績效指標，部門的關鍵績效指標要分解轉化為員工的關鍵績效指標。

每一位員工的關鍵績效指標都是為了實現企業的戰略而存在的。這是飛輪的第一個環節，即目標環節，真正要做到人人頭上有指標。核心的宗旨是一切以員工的關鍵價值成果為導向，通過指標看本質，通過本質來做管理，所以員工的每一項指標都要讓員工自我管理起來。這就是績效管理為什么要全員參與，員工的管理就等于員工的自我績效管理，部門的管理就等于部門的績效管理，公司的管理就等于公司的績效管理的原因。

每一個員工關鍵的績效指標設定出來之后，還要為員工設定中間的過程目標，分解到每天每件事情，這樣才能保證指標能夠實現。

四個目標的設立

為了實現這個指標，有四個重要的過程目標需要設立。

1.每個月一級安全生產培訓的頻次目標。

2.二、三級安全生產的培訓頻次目標。

3.每個月抽查的頻次目標。

4.特殊工種持證率上崗目標。

員工每個月只需要把這四件事情重復、聚焦，做到極致，就能夠保證安全的零事故率。這也能幫助企業實現最終的目標，這也是指標環節。這是核心中的核心，績效管理的靈魂就在于每一個崗位對公司最核心的貢獻價值，因為它跟薪酬是緊密關聯的，薪酬緊緊的跟著員工的績效管理指標。一個企業中績效目標制定清楚，整個績效管理就成功了一半。

擲地有聲的實施方法

有了目標以后，還得要有措施方法。其實每一位員工都是愿意做好的，老總一定要堅信你的員工絕對是智慧的，而且是絕對愿意做好的。為什么沒做好？是因為員工缺乏工具跟方法。所以我們在措施環節要給員工工具方法和時間流程圖幫助員工分析問題，以及找到達成目標的路徑和方法。同時我們倡導一個觀念，問題的提出者就是問題的解決者。我們要訓練員工自己承擔問題解決問題的能力，這樣他才能夠主動思考，緊緊的圍繞著目標找措施、找方法。這是飛輪的第二個環節。

第三個環節是評估。有了目標，有了措施，得進行追蹤評估。評估在績效管理中是一個非常自然的過程，評估依靠流程實現部門與部門之間的無縫對接，實現部門與部門之間的評估與被評估。我們采購回來的產品經過驗收，驗收的環節就對采購員材料一次到貨的及時、交驗完成自動評估與被評估。采購完要入庫，要生產的一定要等于庫房結余。生產完要進行質檢，質檢部門對交期、履約率進行評估和被評估。

一是靠流程實現部門與部門之間的無縫對接。二是實現縱向的評估，也就是部門主管對底下的員工追蹤每天的過程目標，沒有完成如何進行改善，實現上級對下級縱向的評估。三是通過會議，通過表格來推進整體評估。在評估過程中，大家所扮演的角色不一樣，績效管理的角色只是如實反映一個事實。反映什么樣的事實？原材料驗收的部門對采購部門一次交驗合格率85%，這是一個如實的反映。而這個數據會作為兌現薪酬對采購部門原材料交驗合格這一項的依據。上級的部門主管對員工的評估所承擔的角色是什么？是要通過部門主管對員工的輔導，讓員工的一次交驗率從85%提高到95%。在績效管理過程當中，部門主管承擔的角色是輔導員，是教導員。

教導的核心力

我們有了教導的文化，部門主管還必須具備教導的核心能力。這個核心的能力就是績效輔導、績效溝通的能力。幫助員工設定明確的目標，找到方法措施，幫助員工達成目標，去成就員工，這是部門主管教導員要做的事情，這是飛輪體系第三個環節。同時通過績效溝通，通過會議體系，通過表格來實現推動飛輪能夠快速的運轉。

第四個是環節激勵。第一顆鈕扣是激勵在績效管理過程當中自然的接入。整個的激勵系統中我們一直倡導一個觀點：企業不是缺人才，而是缺少用人的激勵機制，所以我們是以價值創造，以成果為導向的。

牛仔褲生產企業的激勵機制

去年東莞有一家做牛仔褲生產的企業，這個企業接受過績效管理培訓回去以后選了一個工廠做試點。原來這個工廠有三條生產線，總共有124個工人。124個工人每個月的產值是生產400萬米的牛仔褲，一次交驗合格率只有不到70%。去年11月份開始模擬運行，導入績效管理，模擬運行一個月之后，94個工人生產了580萬米的牛仔褲，一次交驗合格率達到了80%。按照當地一個雜工工人的工資是1500塊錢，相當于為企業節省了60個人的成本，60個人乘以1500塊錢，相當于節省了9萬。所以說企業缺的不是人，缺的是用人激勵機制。只要有強大的激勵機制，利潤就會翻倍的增長。

管理就是一種習慣

關鍵績效指標都是為了實現企業的戰略目標而存在的，員工的每天每件事情其實就是核心的四個步驟。管理就是一種習慣，習慣就是任何一件事情都有成果導向，你要達到這個成果，要通過什么樣的方法措施去達成。做得好的要獎勵，做得不好的提出改進建議，幫助員工進行成長。整個飛輪就是一個大磨盤，員工無數的小飛輪就構成了企業的運行機器。每一個員工都是價值創造中心，員工的工資、員工的福利獎金不是公司給的，是部門主管帶著員工自己去創造的。

我們通過為員工設定目標，目的就是為了控制中間的課程，最后締造我們所需要的成果。因為我們的成果只能由過程產生，企業管理難，難就難在過程的控制上面。所以我們要讓每一個員工都把飛輪融入到血液當中、骨髓當中，把它變成一種習慣，從思維上到行為上，全方位的將這個飛輪循環起來。