淺論國有煤炭生產企業人本管理的途徑

摘 要：我國國有煤炭生產企業要有效地進行人本管理，必須建立一整套完善的管理機制，激勵職工奮發向上，形成“以礦為家、礦興我榮、礦衰我恥”的意識，使職工和煤礦企業真正形成命運共同體，實現職工與企業的共同發展。本文闡述了淺論國有煤炭生產企業人本管理的基本途徑。

關鍵詞：煤炭企業；人本管理；途徑

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A

1建立健全人本管理機制

1.1 動力和壓力機制。實施利益激勵機制，創造滿足職工各種需求的條件，激發職工的上進動機。人們對物質生活的需求是基本需求，特別在煤礦企業，利益驅動仍是最重要的動力因素，所以必須建立有效的利益分配機制，確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他的實際工作相稱。其次是實行彈性工資制，使職工收入與煤礦企業的實際效益緊密相連。另外在收益分配上引入競爭機制，并通過競爭使收入分配趨于合理化。同時以工資為杠桿，引導煤礦企業職工，想辦法、積極參與解決煤礦企業中所面臨的難題和關鍵問題，對解決這些問題作出顯著貢獻的人，加大獎勵力度，形成煤礦企業職工內在追求的強大動力。

壓力機制應包括競爭壓力和目標責任壓力。因為競爭經常使人面臨挑戰，使人有一種危機感，正是這種危機感和挑戰，會使人產生一種拼搏向前的力量。所以在用人、選人、工資、獎勵等管理工作中，要充分發揮優勝劣汰的競爭機制。而目標責任制在于使人有明確的奮斗方向和責任，迫使人去努力履行自己的職責。

1.2 約束和保證機制。制度規范和道德規范是人的行為應遵循的，它使人知道應該做什么，如何去做，怎樣做才對。特別是煤礦企業，領導干部要加強黨風廉政建設，自覺遵守廉政準則和相關法規，深入學習《中國共產黨黨內監督條例》和《中國共產黨紀律處分條例》，全身心投入到煤礦事業中，并激發員工的熱情。同時，建立健全各項管理制度，讓制度管人，并形成企業的強制約束力。其次倡導社會主義倫理道德規范，進一步提高煤礦員工的精神境界，使企業的強制約束力和自我約束力、社會輿論約束力轉化為煤礦員工的自覺行為。

保證機制。除法律保證外，健全社會保障體系，保證員工在病、老、傷、殘及失業等情況下能夠正常生活。同時，建立企業福利制度，因為企業福利也是一種激勵和增強企業凝聚力的手段。

1.3 選擇機制。改革用工體制，實行用工上的雙向選擇。員工有自由選擇職業的權力，企業也有選擇和解聘員工的權力，以促進人才的合理流動，同時有利于人才的脫穎而出和優化組合，有利于建立煤礦企業結構合理、素質優良的人才群體。

以人為本的管理，涉及到人的培育與成長，人的選聘與任用，人的積極性、主動性、創造性的發揮，以及職工參與煤礦企業管理、人際關系，組織建設等諸多方面。所以，人本管理是一項多目標、多因素、多功能的復雜的系統工程。要使人本管理這一系統工程有效地運行，使之互相協調，互相配合，達到人本管理的預期目標，應開展好人本管理工程。

2開展人本管理工程

2.1 行為規范與精神文明建設工程。煤礦企業由于長期以來管理不到位，相當一部分員工紀律松馳，一部分企業甚至出現秩序混亂現象，所以，當務之急是“嚴”字當頭，強化管理。因為沒有任何人喜歡生活在無序狀態之中，更沒有人愿意生活在一片混亂之中。制度、秩序也是一種文明，也會產生效率，是人們行為合理化的保證。

通過各種精神激勵手段，振奮員工的精神。組織開展好精神文明建設，大力倡導講文明、樹新風，爭創八星級文明戶等活動，教育員工樹立正確的人生觀、價值觀，增強事業心、責任感、職業道德。對在精神文明建設中作出成效和貢獻的員工給予表彰、獎勵，樹立典范，大力宣傳。樹立起良好的礦風和社會風尚，促進文明程度和工作效率的提高。

2.2 環境影響工程。進一步加快煤礦企業技術裝備的現代化進程，加強煤礦安全生產管理，改善煤礦職工的工作條件和環境，加快礦區綠化、美化建設。營造花園式礦區，創造良好、和諧、友善、融洽的人際關系環境和工作條件環境，使煤礦企業職工在歡暢、快樂的心境中工作和生活。

2.3 職工培育工程。全面提高煤礦職工素質，不斷培育職工成長和進步，這是煤礦企業發展的長遠大計。為使煤礦職工適應現代化、知識化的發展要求，必須研究和制定職工培訓的中、長期計劃，并保證培訓計劃的順利實施。

2.4 煤礦企業形象工程。隨著煤礦企業產業結構向多元化發展，煤礦企業必須創造出自己的主打產品和品牌，加上自己過硬的員工隊伍和服務信譽度，樹立起企業的整體形象。

3 借鑒國外煤炭生產企業人本管理理念

國外煤炭生產企業人本管理的內涵、人本管理的特點以及人本管理給我們的啟示等方面給我們國有煤炭生產企業人本管理以借鑒。

國外煤炭生產企業管理強調群體意識，強調以人為本作為企業管理的出發點。 國外煤炭生產企業人力資源管理是企業管理的精華和最富有特色的內涵之一。在生產中真正執行“安全第一，生產第二”，安全管理上采取了硬性措施，使安全生產得到了可靠的保證，很少有發生大的死亡事故。

國外煤炭生產企業在人力資源管理方面成功地運用了以人為本管理，這種管理模式的特點體現在三個方面：一是豐富的人本內涵。在國外煤礦組織中，以人為本中的“人”，不僅僅包括職工，還包括職工以外的用戶和當地居民以及一切關心、支持、幫助煤礦發展的個人。二是靈活的職務與組織方式。在日本煤礦組織中，除安全外，明確了的責任領域是有限的，而沒有確定的責任領域是廣泛的。三是職員在企業內部的均衡與平等。在國外煤礦組織中，職員沒有大的等級差別。越來越把整個礦山視為人的協作團體或合作團隊，不僅將它看成是經濟場所，更重要的是將它看成員工價值實現、個性擴張、成就自我、發展潛能的共同群體。認為企業也是“人”，具有道德人格，它作為員工生活、工作的場所，不僅應該滿足員工的物質生活需要，更重要的是要滿足員工的精神需要。為此，國外煤礦普遍實行工作擴大化，工作豐富化，減少固定的工作崗位。日本太平洋煤礦于1990年進行工種合并，將原來上百個工種合并為采煤、掘進、機械、電器、通風、巷修六大工種，強調群體共同完成工作，讓職工在工作中體會到成果的喜悅。此外，煤礦成立的各種協會為員工個性擴張、成就自我搭建了又一平臺。

綜上所述，實行人本管理，把人作為企業管理活動的出發點和歸宿，是國有煤炭生產企業的本質要求，也是現代企業制度質的規定性。只有認真落實人本管理思想，國有煤炭生產企業才能在競爭中站立于主導地位。

參考文獻

[1] 王秀華.煤炭企業人力資源管理中的人本管理與機制完善 [J].經營管理者，2010.

[2] 郁金才.淺淡煤炭企業的人本管理[J].煤炭科技， 2004.