集團管控模式：從“三分法”到“三維度”

集團管控的目的在于實現對子公司的管理，一個合理有效的集團管控模式對集團的運作和價值目標的實現起著重要的作用。

管控使得諸侯經濟上升為集團經濟，“如身使臂，如臂使指”

何為集團管控?我們定義為管控是母公司對分公司、子公司管理的管理。所謂管理的管理，是分公司或子公司，通過計劃、協調、組織、領導、控制等具體的方式對自己的業務和管理，進行通盤運作，而母公司對子公司的計劃、組織、協調、領導、控制等行為，進行原則指導、理念控制和最佳管理實踐的提供，把這個過程叫做管理的管理。

集團管控本質上是通過“看得見的手”(管控)，降低集團企業內部的交易費用，在集團企業內部各部門或者各法人單位之間，發揮“如身使臂，如臂使指”的統一協調能力，實現集團整體價值最大化，管控是對管理體制的控制(計劃和決策控制)，管制活動的控制(職能與業務控制)，關鍵資源的控制(資源控制)。

管控首先是對“子公司管理”的管理。管控是管理的管理，主要體現在兩大方面，首先是子公司自身的業務運作管理，以集團整體的戰略和要求為基礎，結合自身所在行業或市場的特點進行業務層面運作，戴著鐐銬華麗地跳舞；其次是母公司干預子公司運作的理念、模式和制度，母公司通過構建系統工程，以管理體系預埋、管控條線干預、宏觀層面管理等手段，合理、合法地影響、干預子公司運作的各項活動，使其在集團整體框架下進行運作，滿足集團整體戰略和價值，實現集團整體價值最大化的追求。

管控的本質是集團價值最大化。集團管控的最終目的是集團價值最大化，具體體現在母公司做制度安排，從集團和母公司層面進行大方向、大格局的戰略體系安排，將各個子總司的戰略和運作納入到集團整體框架中；子公司基于制度約束，在集團安排的既定軌跡中做創新，以集團整體為重，為集團整體價值最大化服務。

管控使得諸侯經濟上升為集團經濟。集團及其下屬的子公司或子單元，不是單純的參股、資本關系，而是集團整體協同效應的體現，母公司通過管控對子公司進行統一的管理和資源的整體協調，對剩余控制力進行配置，對剩余績效進行分配考核，使子公司強強聯合、優劣互補，實現集團整體協同效應，整體對外進行利益擴張和影響力放大。相比而言，母公司具有諸多子公司無可比擬的質的優勢，子公司所無法回避的許多先天缺陷在母公司看來卻是與生俱來的利好。所以母公司在對子公司的管理過程中，務必不能越俎代庖，甚至“自降輩分”，“主動”地降至子公司層級去代替子公司行使職能，母公司真正需要努力的方向是——識別、挖掘并著力放大這些優勢。

三分法的弊端

集團管控是如今集團型企業持續穩定發展的保障，當下企業界流行的管控方法是西方世界的三分法。眾所周知，三分法是美國學者古爾德在他的著作《戰略與風格》當中提出的，企業在運作過程中有不同的戰略風格，分別是財務型、戰略型、運作型。財務型就是甩手大掌柜，戰略型就是抓大放小，運作型就是一竿子捅到底，作為集團里面的權利狀態存在。這個初衷被羅蘭貝格等公司演化成母公司對子公司的一個所謂的管理模式，后來在中國，被我們的部分公司，上升成為管控模式，就是大家所知道的，財務型、戰略型、操作型管控模式。

很多央企認為三分法很清晰、很簡單，像戰略型，就是抓住戰略，抓住投資和大的決策；像財務型，就是對子公司考核，抓住預算。但是在運用中，三分法卻存在很多問題。

從內涵來看，三分法主要有以下問題：

1、三分法其實是母公司針對不同子公司，在對不同子公司管控時所應采取的定位——干什么事。

2、有些公司把三分法作為對子公司的管控導向和模式，其主要作用是把子公司分為三堆，不同類別，分門別類處理。形成一個怎么管的指引。

3、作為管控模式的三分法單純考慮母子之間應該怎樣管，而不考慮各個子公司的治理狀態(不考慮全資，絕對相對控股，五五合資，參股等狀態)，但央企目前普遍混合體制化，投資控股化，多元化，跨地域化，實際治理，控制能力與深度嚴重不一。

4、三分法主要把目光局限在母公司怎么管理子公司的具體職能、事項和運營，即我們常說的控制層面。其實在集團公司中，母公司對治理體系的設計和運作是權力之根，很多操作權力就是從治理而來，治理體系的設計的重要性，遠遠在三分法所關注的控制層面之上。同時集團中很多東西其實不能完全靠法理性的治理和制度性的控制來達成，如果要追求集團價值最大化，還需在子公司體外施加影響，超越法理給予干預，即給予子公司資源和能力的注入，同時又使得子公司在與母公司追求不一致時，受制于母公司的干預，主動或自覺遵從母公司意圖。這種體外影響能力，就是所謂的宏觀管理，它是對子公司的調控，包括資源的投入與調出，內部交易體系的設計，對子公司變革的干預。

從實際集團管控中應用的局限考慮，三分法的缺陷在于：

第一，三分法是社會上目前比較流行和普遍的一種說法，但是很多央企采用三分法以后發現太過于籠統，不是一個體系，更多的是一種導向，一種判斷工具，并不能解決管控的問題。現在更多的是用三分法來作為母子之間關系的初步判斷和初步定位，具體的母子公司之間深度的管控模式，需要更深入地設計。由此三分法已經成為社會上用于初步判斷集團對子公司應該管到什么程度的一種手法，而不是一個體系。

第二，三分法更多關注的是母子公司之間到底是集權、分權，還是混合型運作。其實母子公司之間集權、分權還是混合型運作，并不是集團管控的全部。作為一個集團，要進行更好的管控，首先要解決母公司與子公司的出資人管理問題(其實屬于治理體系范疇)；其次要解決母子公司之間分設的功能、分設的功能之間如何進行咬合的關系(其實屬于控制體系范疇)；再次，還要界定母公司與子公司之間如何進行組織化人治、法治以外的調度和運籌的問題(其實屬于宏觀管理體系范疇)。所以，如不能從這三方面(治理＋控制＋宏觀管理)來處理母子公司之間的復雜的運作關系體系，僅從集分權角度，是一個膚淺的解決方案。

第三，母公司對子公司事實上一共有五種管控的導向——合規、哺育、整合、擴張、價值型。不能夠簡單地用集權、分權、混合等的手法，來解決母子公司之間的關系，從各方面來看的話，母公司對子公司的這五種管控導向，事實上是真正能夠體現當代集團運作的一些特征，較為恰當地反映了一個集團對各個子公司不同的出資及管控的一個導向及追求。

綜上所述，三分法看起來簡潔明快，但只是把子公司分為左中右三種狀態來切割和打碎，并不是引導集團進行管理思考，乃至導向價值最大化的方法論。其次三分法忽略了集團運作，比如，除了用權利狀態去描述以外，還可以用哪些手法去描述和思考母公司和子公司的管理關系。因為處理手法太粗糙，所以有可能把一些真正創造價值的維度給忽略掉了。管控的核心，不是把誰管死，而是要管出價值來，但是三分法并不思考怎么實現價值最大化。

集團管控新模式——三維度

極具“中國特色”的大型企業集團的管理模式不可能簡單地沿用西方經典的集團管理模式，會受到各種法律法規制約和各種意志制約，不是說想管控就管控，還得要合法合規。從合法合規出發，企業活著不是為了守法，但企業運行必須守法。企業運營是圍繞價值最大化去設計，當出現和法理沖突時，要想方設法繞過法理，實在繞不過去，才會放棄。因此管控不是為了合法而合法，是巧妙地借用和駕馭法理，最終為集團價值最大化服務，由此構成了管控邏輯三層次——治理、控制、宏觀管理，從三個維度(簡稱三維度)對管控體系進行構建和闡釋。

人——治理體系的設計

母公司有三個角色，從社會上來看，它最普通、最基本的角色是出資人角色，擁有三項最基本的權利——知情權、決策權、分紅權——做一個積極股東。

二、母公司的第二個角色：為子公司設計制度——控制體系

母公司的第二個角色是不僅要包生，還要包養。母公司首先把回報做高，然后再抑制別的大股東的侵犯以及小股東的損害，以此來獲得高回報。但是只把大股東和小股東搞定，本身總體回報不高的話，總蛋糕也沒法放大，所以應該是從總蛋糕放大里面追求和保障分紅權，在子公司層面從游戲規則的先進性、科學性上面去保障母公司高回報。

在這個基礎之上，母公司要通過制度安排，去除風險，去除損耗，去除跑冒滴漏。不僅要保障風險，而且要保障沒有人鉆空子，制度能夠令企業高效率運轉，而且制度能去除內部人控制，去除瀆職，去除決策錯誤，去除經濟犯罪。制度安排到位之后，企業檔次就更高了。

三、母公司的第三個角色：進行協同配置——宏觀管理

母公司不能離岸操作，要進一步把手伸下去，跨半級，乃至跨一級、跨兩級，親手來攪動整個集團的運作，在這個過程中釋放三種能力：宏觀調控、價值創造、體系變革與整合。

管出價值來，首先要有一個真正的管控導向，而不是純粹就權利而言，管控就是要創造價值，圍繞著如何創造價值來進行管控，而不是管得松，管得嚴，松嚴其實與創造價值并沒有那么直接的關系，這是創立管控體系的一個根本指南，要建立管控導向，這是創立管控的一個基本學說的根本。

三維度把治理、控制、宏觀管理每個做什么、每個度確定了三個任務，治理是剛性的，好似一個霸王條款，爭取橫向鋪到位，不進行個性化思考，能占便宜就占便宜，能把這個條款簽訂落實就行，不要假想子公司好好合作怎么辦，把一切問題想到最壞、最陰暗，所以治理全部到位，也因為搞法務的人比較固化，個案個議太消耗資源，另外也主要是集團在法理層面上法務能力最弱，所以直接避開。而控制是半剛性的，可以個性化，結合子公司不同的情況和目標，根據不同的管理條線進行必管、或管、無級變速三種類型區別對待。宏觀管理是高度柔性的，這為在宏觀管理上的發揮提供了余地，因為高度柔性，集團可以根據治理和控制管控后的結果，通過宏觀治理進行補充和優化，最終實現集團整體價值最大化。

比擬于三分法，三維度管控體系的先進性在于：

1、這個模式設計出來以后，直接可以用于對外的輸出和對外并購時候的整合，這個模式是一個確定模式，是一個個性化設計模式，是可以直接運作的模式。它本身不是一個起外號，標簽式的做法。

2、這樣一個設計本身，解決了一個很多企業在發展過程當中，管控體系上的無能問題，老是對外借助，看別人是財務型管控，自己也搞財務型管控，這其實很好笑，管控體系就是自己給自己設計的，所以企業必須掌握這么一套設計管控體系的總方法論、母方法論。剛性治理，半剛性的控制，高度柔性的宏觀管理，企業根據自己的具體情況，進行符合自身狀況的管控體系設計。