頂尖企業(yè)怎樣管理人才

追隨人才管理的最佳實(shí)踐是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，全球頂尖企業(yè)正尋求一套與公司戰(zhàn)略、與文化相一致的原則。

世界各地的公司面臨的一個(gè)最大的挑戰(zhàn)就是建立并保持強(qiáng)大的人才通道。企業(yè)不僅需要適應(yīng)人口遷移和勞動(dòng)力的喜好，而且他們也必須建立新的能力并振興他們的公司組織。這些在各種各樣市場(chǎng)運(yùn)作的公司需要做什么才能吸引和培養(yǎng)最好的員工，從而提升他們的全球競(jìng)爭(zhēng)力?

為了研究全球領(lǐng)先的跨國(guó)公司如何面對(duì)這場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)，來自歐洲工商管理學(xué)院、康奈爾大學(xué)、劍橋大學(xué)和蒂爾堡大學(xué)的國(guó)際研究團(tuán)隊(duì)對(duì)全球人才管理進(jìn)行了多年的合作研究，考察了總部設(shè)立在11個(gè)國(guó)家的33個(gè)跨國(guó)企業(yè)，同時(shí)深入調(diào)查了18家大型公司，選取的案例公司基于他們出色的商業(yè)業(yè)績(jī)和雇主的聲譽(yù)在財(cái)富雜志上的排名。研究人員對(duì)獲取的定性和定量的數(shù)據(jù)加以分析，并將成果發(fā)表于近期的《斯隆管理評(píng)論》。

如今跨國(guó)公司人才管理的范圍是極其廣泛的，公司必須招聘并選擇人才，培訓(xùn)和開發(fā)人力資源，管理他們的績(jī)效，對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)償和獎(jiǎng)勵(lì)，并努力留住表現(xiàn)最好的員工。盡管每個(gè)組織都必須注意以上的每一個(gè)領(lǐng)域，但這項(xiàng)研究使我們確信，人才管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不只是識(shí)別關(guān)鍵活動(dòng)，例如招聘和培訓(xùn)、采用最佳實(shí)踐。

在接受調(diào)研的18家大公司中，研究者們?cè)儐柋徊稍L者，為什么他們的公司能有效運(yùn)行時(shí)，他們的回答總結(jié)出了6條核心原則：

原則一：符合戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是人才管理的思考起點(diǎn)。根據(jù)公司戰(zhàn)略，決定需要什么樣的人才。以GE為例，GE的發(fā)展戰(zhàn)略包括5個(gè)支柱：技術(shù)領(lǐng)先、快速服務(wù)、長(zhǎng)久的客戶關(guān)系、資源配置以及全球化。但GE公司的高層管理人員認(rèn)為，相對(duì)于戰(zhàn)略規(guī)劃，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施更能幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。正如其首席執(zhí)行官杰弗里·伊梅爾特所言，公司的人才管理系統(tǒng)是最強(qiáng)大的戰(zhàn)略實(shí)施工具。例如，為符合公司以技術(shù)領(lǐng)先和創(chuàng)新作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的要求，GE在每年對(duì)其組織和個(gè)人的年度評(píng)審過程中，將技術(shù)能力作為一項(xiàng)關(guān)鍵的成長(zhǎng)要求，這一過程在GE被稱為“進(jìn)程C”(session.c)。在所有的業(yè)務(wù)部門，評(píng)審都包括三個(gè)方面：商業(yè)流程，組織結(jié)構(gòu)的功能重構(gòu)，以及對(duì)工程技術(shù)人才潛力的評(píng)估。

為了回應(yīng)伊梅爾特對(duì)于以技術(shù)為導(dǎo)向的經(jīng)理在GE公司的高級(jí)管理人才隊(duì)伍中的缺額現(xiàn)象的關(guān)注，“進(jìn)程C”評(píng)審幫助更多的工程師進(jìn)，NGE公司的高級(jí)行政人員序列。人才管理的實(shí)踐同樣有助于推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)GE的其他戰(zhàn)略優(yōu)先項(xiàng)，例如，建立一個(gè)更加多元化和具有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的管理架構(gòu)。

同樣，最近對(duì)于大型跨國(guó)公司的人力資源總監(jiān)的一項(xiàng)調(diào)查指出了將人才管理與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合的另一種方法。一位人力資源總監(jiān)寫道：“在業(yè)務(wù)規(guī)劃的過程中，我們已經(jīng)整合了人才管理流程。當(dāng)各主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域討論并設(shè)置其三年發(fā)展目標(biāo)時(shí)，他們也將同時(shí)設(shè)定其三年人力資源開發(fā)目標(biāo)，并將其嵌入業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程將通過我們的管理流程進(jìn)行跟蹤。”

戰(zhàn)略靈活性是非常重要的，組織必須能夠適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的不斷變化，并在必要時(shí)改進(jìn)人才管理。例如，作為一家軟硬件系統(tǒng)制造商，甲骨文公司發(fā)現(xiàn)它的目標(biāo)設(shè)定和績(jī)效考核過程不再適當(dāng)，管理層希望增加一些非財(cái)務(wù)的、基于行為的指標(biāo)，用以鼓勵(lì)員工專注于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)和公司治理。這需要對(duì)甲骨文公司現(xiàn)有的績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行“大修”，加大管理能力的投入，并需要一線管理人員和員工思維定式的整體變化。

原則二：內(nèi)部一致性

內(nèi)部一致性是指公司人才管理的實(shí)踐是否有利于內(nèi)部和諧。該研究表明一致性至關(guān)重要。如果一家企業(yè)在發(fā)展和培訓(xùn)高潛質(zhì)人才方面投入甚多，它就必須重視員工的留任、有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬以及職業(yè)生涯的管理，并且鼓勵(lì)員工為公司做出貢獻(xiàn)。

就像西門子的一位高管所說：“西門子的優(yōu)勢(shì)是對(duì)部門之間的一致性進(jìn)行監(jiān)測(cè)——讓程序和測(cè)評(píng)同時(shí)發(fā)揮作用。比如，西門子的一個(gè)部門將人才管理的方方面面以某種方式進(jìn)行整合以確保人力資源管理因素的內(nèi)部一致性。該部門每年招聘10-12名畢業(yè)生后，指派這些新員工進(jìn)入一個(gè)學(xué)習(xí)的網(wǎng)絡(luò)，并且在發(fā)展中心對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。而后，指定的員工要經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)力分析和審查，包括反饋和績(jī)效考核，成為由一位高級(jí)經(jīng)理指導(dǎo)項(xiàng)目中的一員。

防務(wù)安全公司BAE系統(tǒng)公司對(duì)內(nèi)部一致性也極為重視。從有潛力的員工進(jìn)入公司，他們將長(zhǎng)期地被跟蹤。從360度的評(píng)估、績(jī)效反饋以及執(zhí)行力評(píng)估獲取數(shù)據(jù)，員工參與到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的項(xiàng)目中。

原則三：文化根植

很多成功的企業(yè)將其公司文化看成是保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源之一。他們努力將其聲稱的核心價(jià)值觀和商業(yè)準(zhǔn)則融入到人才管理流程中，比如雇傭辦法、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)活動(dòng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、薪酬和福利項(xiàng)目。雖然長(zhǎng)期以來公司是以技能和經(jīng)驗(yàn)來挑選人才，但是一些跨國(guó)公司擴(kuò)展了他們的選人條件包括文化認(rèn)同。這些企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者的人格和價(jià)值觀進(jìn)行評(píng)估，判斷其是否和公司文化一致。學(xué)歷并不能說明其未來表現(xiàn)，相對(duì)于個(gè)人特質(zhì)和價(jià)值觀，技能更容易培養(yǎng)。

以瑞典的家具零售商宜家為例，宜家在招聘環(huán)節(jié)開始就重視對(duì)應(yīng)聘者價(jià)值觀的考察。其為招聘員工設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)工作調(diào)查問卷淡化對(duì)技能、經(jīng)驗(yàn)或?qū)W歷的考察。而后，當(dāng)宜家內(nèi)部員工申請(qǐng)擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作崗位時(shí)，人力資源部門再次關(guān)注的主要方面仍然是確保價(jià)值觀的一致性。

研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于文化價(jià)值觀的重視是眾多優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)的共同特點(diǎn)。此外，除了挑選文化認(rèn)同的員工，另一個(gè)促進(jìn)組織核心價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)的方法是次級(jí)社會(huì)化以及培訓(xùn)。標(biāo)準(zhǔn)化的上崗培訓(xùn)往往伴隨著個(gè)性化指導(dǎo)，領(lǐng)先公司使用的培訓(xùn)不僅能提高員工的技能和知識(shí)，也加強(qiáng)文化。三星的培訓(xùn)項(xiàng)目為其世界各地的員工提供公司哲學(xué)、管理理念、員工道德準(zhǔn)則等背景內(nèi)容。管理人員的目標(biāo)不是凍結(jié)現(xiàn)存的文化，而是掌握支持變革的有效手段。幾年前，三星高層管理人員開始意識(shí)到，為了成為一個(gè)設(shè)計(jì)主導(dǎo)的公司，必須放棄其傳統(tǒng)、層級(jí)的文化，而形成一種鼓勵(lì)創(chuàng)新，充分授權(quán)、開放式溝通的核心價(jià)值體系。通過鼓勵(lì)年輕的設(shè)計(jì)者和管理人員挑戰(zhàn)他們的上司以及自由地分享他們的觀點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

除了將核心價(jià)值觀灌輸?shù)侥贻p的領(lǐng)導(dǎo)者中間，成功的企業(yè)往往改變?nèi)瞬殴芾淼膶?shí)踐以適應(yīng)勞動(dòng)力的變化。考慮到員工對(duì)于健康與工作的平衡的關(guān)注，隨著尋求個(gè)人生活和工作平衡的員工越來越多，越來越多的公司開始提供靈活的工作方式來吸引優(yōu)秀的人才。

雖然提供靈活工作方式的公司相對(duì)較少，但這支隊(duì)伍正在不斷壯大。與對(duì)價(jià)值觀愈加重視相一致的是，一些公司推出以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)，他們對(duì)于高潛質(zhì)員工的評(píng)估不僅基于他們的成就，也包括其如何體現(xiàn)共同價(jià)值觀。

原則四：管理參與程度

成功企業(yè)深知人才管理并不單單是人力資源部門的職責(zé)，還是各個(gè)管理層都應(yīng)該參與的，包括首席執(zhí)行官。高管們應(yīng)該積極參與到人才管理流程中，招聘、繼任計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展和保留關(guān)鍵員工是他們優(yōu)先考慮的事情。他們必須樂意在以上這些事情中花費(fèi)時(shí)間。寶潔公司前首席執(zhí)行官雷富禮稱，自己花費(fèi)1／3到1／2的時(shí)間來發(fā)現(xiàn)人才。他認(rèn)定對(duì)于寶潔的長(zhǎng)期發(fā)展而言，什么事都沒有發(fā)展新的領(lǐng)導(dǎo)人更有意義。

然而，像雷富禮這樣思考的領(lǐng)導(dǎo)者并不多。在對(duì)美國(guó)財(cái)富200強(qiáng)企業(yè)首席人力資源官的一項(xiàng)調(diào)查中，一個(gè)被調(diào)查者哀嘆道：“最難的事就是讓高層管理者中形成‘首席人才官’意識(shí)，讓他們認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅是人力資源部門的職責(zé)，而且是一條商業(yè)準(zhǔn)則，是領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的能力。”

其中的一種方法是讓基層管理者參與到培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的活動(dòng)中，讓他們?cè)谌瞬耪衅钢邪缪蓐P(guān)鍵角色同時(shí)承擔(dān)為員工培養(yǎng)技能的責(zé)任。基層管理者往往扮演導(dǎo)師，鼓勵(lì)有才華的員工在企業(yè)內(nèi)流動(dòng)。

此外，員工應(yīng)該積極尋找有挑戰(zhàn)性的工作、跨職能的項(xiàng)目以及新職位。然而，研究者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，跨職能以及跨業(yè)務(wù)單位的職位變動(dòng)并不常見。雖然人力資源經(jīng)理們已經(jīng)意識(shí)到輪崗的價(jià)值，但許多企業(yè)缺乏實(shí)現(xiàn)的能力。一個(gè)可能的解釋是經(jīng)理人專注于他們自己的利益而不是整個(gè)組織單位，結(jié)果阻礙人才流動(dòng)，破壞輪崗作為職業(yè)開發(fā)工具的有效性。

原則五：平衡全球與本地需求

對(duì)于一家在多個(gè)國(guó)家、多元文化和制度環(huán)境中運(yùn)營(yíng)的企業(yè)而言，人才管理極為復(fù)雜。企業(yè)需要思考如何滿足本地需求，同時(shí)維持一個(gè)連貫的人力資源戰(zhàn)略和管理方法。在研究的案例公司中，并不存在單一策略。例如，甲骨文公司強(qiáng)調(diào)全球一體化，高度的集中以及少量的本地自由裁量。而松下公司則對(duì)本地的實(shí)際情況非常重視，允許高度自治。

一家公司決定本地控制的程度取決于其行業(yè)，比起藥品和軟件行業(yè)，消費(fèi)品行業(yè)更適應(yīng)本地市場(chǎng)。研究表明，許多公司都在朝著更進(jìn)一步的一體化和全球標(biāo)準(zhǔn)邁進(jìn)。比如，勞斯萊斯已經(jīng)擁有全球標(biāo)準(zhǔn)的流程，對(duì)于高管和潛質(zhì)者，有一套共同的價(jià)值觀體系和全球人才方針。同時(shí)，它也必須根據(jù)當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)要求，建立本地人才庫。顯而易見，企業(yè)需要全球人才管理的模板以保持各地子公司的一致性，同時(shí)允許當(dāng)?shù)刈庸靖鶕?jù)特定的情況對(duì)模板進(jìn)行調(diào)整。

在調(diào)查的樣本中，大部分公司都引入全球的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，由標(biāo)準(zhǔn)化的績(jī)效評(píng)估工具和流程等組成。如果一些行為與公司全球戰(zhàn)略相關(guān)度不高，或者本地制度、文化因素較為關(guān)鍵，則更多是由地方公司進(jìn)行管理。以IBM為例，海外子公司沒有權(quán)利選擇是否使用績(jī)效管理系統(tǒng)，此系統(tǒng)是全球范圍應(yīng)用的，近作略微調(diào)整。但針對(duì)當(dāng)?shù)匾恍┣闆r和文化規(guī)范，子公司可以采取一些其他的政策和實(shí)踐。

雖然適應(yīng)當(dāng)?shù)氐淖龇梢詾槎鄻踊瞬艓斓慕?chuàng)造機(jī)會(huì)，但此行為限制了企業(yè)在招聘、評(píng)估、發(fā)展以及留住頂級(jí)人才方面形成全球?qū)W習(xí)效應(yīng)。

原則六：差異化的雇主品牌

為吸引擁有技能和相同價(jià)值觀的員工，企業(yè)需要尋找區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法。寶潔公司通過強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期職業(yè)生涯的發(fā)展以及內(nèi)部晉升等，每年能吸引世界各地60萬的應(yīng)聘者，從中選出2700名員工。

研究發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)在跨業(yè)務(wù)單元與區(qū)域中維護(hù)品牌的一致性和回應(yīng)本地需求的處理方式程度差異較大。以殼牌為例，雖然其使用一個(gè)HR卓越的全球品牌，但其旗下所有企業(yè)實(shí)行幾種實(shí)踐與流程。該品牌強(qiáng)調(diào)人才作為殼牌的第一要?jiǎng)?wù)，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元都可以使用這個(gè)品牌并將其本地化。這意味著，樹立品牌效應(yīng)不都是集團(tuán)總部的功勞，每個(gè)分公司都根據(jù)自身資源和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)與差異化的需求來樹立品牌。

因特爾則采用不同的方法。它把很多頂尖的招聘獵頭派到美國(guó)之外的很多國(guó)家以確保品牌的全球推廣。比如，因特爾最近在越南建立一個(gè)大型生產(chǎn)基地。為此，公司從其加利福尼亞的總部派出一位高級(jí)人力資源經(jīng)理到當(dāng)?shù)亍！肮蛡蜃顑?yōu)秀的人才是因特爾的當(dāng)務(wù)之急。為提高當(dāng)?shù)氐挠?jì)算機(jī)素養(yǎng)教育，需要聯(lián)合政府和大學(xué)。這種投資不會(huì)立竿見影，但在當(dāng)?shù)厣钌钤！?/p>

還有一種很多企業(yè)正在嘗試的方法就是強(qiáng)調(diào)他們的社會(huì)責(zé)任活動(dòng)。英國(guó)制藥巨頭葛蘭素史克就提供了很好的例證，該公司通過在招聘地定期發(fā)布新聞、策劃媒體活動(dòng)來樹立品牌。

除了堅(jiān)持一套普遍的人才管理原則，領(lǐng)先公司在人才管理實(shí)踐方面也極為相似。雖然該研究表明全球化的企業(yè)都在使用一套和自己的企業(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)相符的人力資源管理系統(tǒng)，但這些企業(yè)在人才管理方面卻變得越來越相似，一些因素導(dǎo)致了趨同。首先，企業(yè)在同一個(gè)人才庫競(jìng)爭(zhēng)，特別是國(guó)際商學(xué)院和頂尖大學(xué)的畢業(yè)生；其次，更深入的一體化趨勢(shì)意味著為確保內(nèi)部一致性，公司要規(guī)范其人才招聘、發(fā)展以及管理方法；最后，像GE公司的成功模式已經(jīng)被咨詢公司和出版社公開，導(dǎo)致了更廣范圍的模仿。

就像之前提到的，最佳實(shí)踐一定是運(yùn)用在特定的環(huán)境中。在一家公司起作用并不代表在另一家一定會(huì)起作用。事實(shí)上，策略、文化以及外部環(huán)境都對(duì)人才管理有深刻的影響。企業(yè)應(yīng)該讓人才管理實(shí)踐和公司策略、條件、領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)以及價(jià)值體系相一致的同時(shí)，尋找方法使自己區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。善于管理人才的公司才能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。