寶鋼集團管控的變革與啟示

寶鋼集團歷經三十多年的成長，見證了中國鋼鐵行業以改節開放為起點的迅猛發展。如今，寶鋼集團以建設世界一流的鋼鐵企業為目標，堅持“精品＋規模”的戰略思想，在技術領先的基礎上，發展服務先行的制造業，打造數字化寶鋼，成為綠色產業鏈的先驅者，發揮產融結合優勢，走出一條有寶鋼特色的經營之路，不斷推動公司由優秀走向卓越。

寶鋼集團面臨的管控挑戰主要有以下：

一、集團全球化擴張加速和集團國際化管控經驗不足之間的挑戰

寶鋼集團未來產業發展的重點環節在于國際化經營，然而國內在國際化管控方面還沒有比較成熟和優秀的模式，國際化管控實踐還停留在探索階段。

二、集團管控適應未來可能的戰略升級的挑戰

隨著外資進入中國鋼鐵業的門檻慢慢淡化，寶鋼集團未來戰略發展可能面臨升級轉型，而這給集團管控提出了新的要求，如何跟進戰略表達，匹配能夠發揮集團價值最大化的集團管控體系，是寶鋼集團未來集團管控優化的挑戰。

三、相關多元化企業專業化整合與鋼鐵企業本位視角的認知之間的挑戰

寶鋼圍繞鋼鐵主業進行產業鏈上的縱向和橫向相關多元化擴張，已經形成了一業為主、多業支撐的“1＋6”產業組合的發展模式，圍繞全產業鏈競爭需要，集團內資源專業化整合迫在眉睫。寶鋼集團構建了層次分明的“母～子～孫”三層級組織架構，各層級定位清晰、權責明確，通過推進板塊內合并同類項，意圖集中專業化資源，協同作戰。如何打造產業整合平臺，三級管控如何高效運轉是寶鋼集團期待解決的管控難題。

四、產融結合能力不足的挑戰

寶鋼集團產融結合比較少，國家監管上不傾向產業資本和金融資本的結合；金融人才大部分需要外部聘用，和集團內部實業人員看待問題的角度和方式存在差別，這都構成了集團產融結合能力提升的矛盾。

寶鋼的三層級管控組織架構

隨著寶鋼的不斷發展，需要不斷提高鋼鐵主業的國際競爭力，并不斷強化母公司深度介入資源的優化配置的能力，監督經營活動。繼而寶鋼集團確定了“一業特強，適度相關多元化”的“1＋6”產業組合的發展模式：以鋼鐵業為核心主業，圍繞鋼鐵供應鏈、技術鏈、資源利用鏈發展六大相關多元產業，提高公司鋼鐵產業鏈的競爭優勢。

集團在原有組織架構基礎上更加清晰明確了“母～子～孫”三層級組織架構。集團母公司負責決策和宏觀控制，子級機構負責經營管理和創造利潤，孫級業務單元負責生產和完成成本計劃，三層級得負其責、協調運轉。在鋼鐵主業中，子公司對孫級單位全面推行集中一貫制和信息化管理。

寶鋼的三層級管控主要體現在以下三個方面：

在組織結構方面，公司總部推行了大部制、單職制，職能管理扁平化，管理人員精簡，建立共享服務體系，推進人力資源管理變革，優化干部任用評價機制、薪酬激勵機制和教育培訓機制。

在產銷組織模式方面，面對市場萎縮、價格急跌、同質化競爭加劇的局面，寶鋼決策層快速反應，迅速對產銷組織模式進行了調整，以市場和效益為導向，推行“產銷平衡經濟運行模式”，依據產品需求預測，以邊際貢獻為衡量點，建立了結合市場需求狀況的鐵鋼動態產能調整機制，優化產銷平衡流程。在品種生產銷售上主張誰盈利能力強誰“上場”，積極追求“效益最大化”，提升了企業適應市場變化的能力和盈利能力。這種應對危機的有效模式已固化為寶鋼適應市場變化的一種長效機制。

在營銷策略方面，采取積極主動的營銷策略，深入用戶生產現場，傾聽來自用戶的聲音，并大力推進大客戶經理制，先后向10家戰略用戶派出大客戶經理，對大客戶組織用戶感知度調查，深入了解用戶對寶鋼產品和服務的感知，以及與競爭對手的能力差距。這一年，中船、中國商飛、中集、上海電氣、馬士基、美的、格蘭什、中海油等大企業紛紛與寶鋼簽署了戰略合作協議。在市場危機中，寶鋼成功地與上下游企業建立了更為牢固的供應鏈，為雙方的發展打下了更為堅實的基礎。在海外營銷方面，寶鋼組建了海外技術服務快速響應團隊，海外公司及時調整營銷、采購策略，采取一系列措施，形成圍內、國外兩個市場緊密互動。

寶鋼集團三維度管控模式分析

治理維度：積極出資人的進取型治理

基于業務類型差異化設計子公司的董事會與監事會，區分鋼鐵主業及相關多元產業，在上市子公司、合資子公司、全資子公司三類型子公司均設置董事會和監事會；充分發揮專業委員會作用；設計均由獨立董事擔任主任的戰略及風險管理委員會、審計委員會、薪酬與考核委員會三大委員會，有效地保證了審計及考核的獨立、公正，同時獨立董事積極參與董事會專門委員會的建設，在董事會下屬專門委員會中發揮了重要作用；通過治理專項活動向下貫徹治理理念，子公司不斷學習公司治理和董事會治理理論和最佳實踐，并創新建立外部董事溝通會、董事高管交流會、審計委員會和內部審計及外部審計三方互動溝通會等溝通交流機制，建立執行董事制度，力求構建獨立高效的董事會；明確子公司重大事項決策程序，根據《公司法》的規定并結合寶鋼實際情況，兼顧管控和效率，寶鋼集團按照以上原則主要通過董事會設置來干預子公司各項重大事務的決策和管理，是一種作為積極出資人的進取型治理。

控制維度：多元產業的戰略型控制

寶鋼集團從對鋼鐵產業的操作型管控上升為對鋼鐵主業及相關多元產業的戰略型控制的階段，且根據不同產業在集團中的板塊定位，戰略控制的深度有所差異。

在財務管控條線上，寶鋼集團以集團價值最大化為導向，以全面預算管理為綱，以標準成本管理為基礎，以現金流精控制為核心的資金集中統一管理模式、結構和渠道，并且以信息技術作為支撐。預算是寶鋼集團經營思想的具體體現，是寶鋼財務控制體系的龍頭，在生產經營各個環節發揮重要作用。通過對預算的編制、對預算管理執行過程的跟蹤和監控、對預算執行結果的分析和對比以及對策的提出，使得企業生產經營活動得以有序運行，逐步形成了基于價值創造的全面預算管理模式，這一模式體現以下特點：業務預算面向流程、反映價值創造；預算的財務維度突出價值貢獻視角；強調戰略預算概念，推進滾動預算(季度、年度)；突出預算的資源優化配置功能；通過公司ESI工程，進行預算重整，強化預算作用。

標準成本制度是運用標準成本與實施成本的對比，揭示差異并進行分析的方法，實施對成本的事前、事中和事后控制，通過對成本中心成本績效衡量，著力于成本改善，并運用標準成本以管理創新和技術進步為動力，通過成本達標、挖潛，推進成本的持續改良，對成本實行全過程控制，全面提升產品的成本競爭力。寶鋼集團積極開展成本對標和挖潛，推進管理創新和技術進步，實現成本的持續改良和全過程控制，提升產品的成本競爭力。宗鋼標準成本制度具有四大特點：便于優化資源配置、指導營銷決策；確定成本項目標桿，加強成本過程控制；確立成本管理的系統觀和全局觀；依靠科技進步和流程優化降成本。

以現金流量控制為核心的資金集中統一管理模式、結構和渠道。首先，寶鋼實行資金集中一貫管理。強調運作權的集中，即統一協調金融機構，避免資金分散運作。實現規模資金保值增值運作。以通過對現金流向的監控，使各項業務活動的發生符合公司經營目標的要求；通過對現金流速的監控，促使各項活動按計劃節點進行；通過對現金流量的監控，保證業務發生量的合理性。其次，加強貨款管理。寶鋼集團高度重視控制應收賬款風險，采取了預收貨款、定期對賬、密切跟蹤客戶財務狀況變化、運用貨款互抵等多種措施和清理歷史欠款等方式強化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100％左右，夯實了效益基礎。在采購付款上也樹立了寶鋼規范、守諾誠信的卓越信譽。再者，強化營運資金管理，降低營運周期。寶鋼通過降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；并且建立系列管理制度，提高流動資金周轉速度；同時引入規模票據貼現和采購出票付款，擴大企業自身商業信用，加速營運資金周轉。最后，集團不斷規避外匯風險，優化外幣資產負債結構。堅持10％以上產品出口，追求經常項目下的外匯收支平衡；運用金融衍生工具，規避外匯利率、匯率風險；適度調控外幣資產、負債規模，優化外幣資產、負債結構。

在信息化管控條線上，寶鋼集團主要以信息系統為支撐打通內部信息傳遞的通道，無條件地做到流程鏈上的信息透明、共享，使總部準確了解企業整體運營狀況，及時發現重大風險并作出正確決策。寶鋼集團主要通過E—HR系統、統一會計系統、協同辦公系統及審計系統四大系統共享來實現信息化管控的目的。通過“全員、全流程、全在線”的E—HR系統構建，集團公司掌握了各成員單位的人事信息。協同辦公系統將集團成員單位的虛擬會議、重點工作、虛擬團隊、管理日歷、寶鋼內參、網上調查、公文跟蹤、聯絡件管理及文檔管理等辦公系統協同起來，構建全集團統一的辦公平臺。構建“全集團、全層級、全覆蓋”的統一會計系統，將集團公司、子公司、孫公司三層級的會計系統統一起來，比如在總賬中統一核算、統一科目、統一代碼、統一報表、統一接口，提升集團財務系統的分析、監督及風險防范能力。集團公司制定年度審計計劃，發揮統一規劃、集中部署、信息共享的作用，從成果統一共享、過程規范管理、人員在線安排及項目統籌策劃等方面建立全集團統一的審計系統。

宏觀管理維度：“協同效應”的專業化重組整合

基于“協同效應”進行專業化重組整合，打造產業運營平臺。寶鋼最初的重組整合開始于政府的“拉郎配”，總體來說運作不規范，但強勢推進了很多寶鋼管理模式的做法，積累了一些整合重組的經驗，如何把握投資節奏、如何進行人員對接等，尤其是在鋼鐵行業上有更深的探索，為生鋼集團互補優勢，合理集約地整合資源，推動集團全產業鏈發展奠定了堅實的基礎，例如，寶鋼集團以“資本＋資源”的模式將八一鋼鐵歸入寶鋼整體戰略中，極大促進了公司的持續發展和對同類業務的整合，發揮母合優勢和協同效應；另外八一鋼鐵也將因為宗鋼優勢資源和技術的注入而產生效益、產能和業績的大幅度提升。而對寧波鋼鐵的整合，首先堅持不裁員的原則，迅速提升員工士氣，通過寶鋼集團的管理團隊改進寧波鋼鐵生產工藝，大幅節約運營費用，實現盈利。這些案例為宅制建立起重組整合的豐富經驗，即依靠并信任原有團隊，激活團隊提升團隊士氣，通過寶鋼集團資金、技術、管理等優勢資源注入，迅速扭轉局面，達到重組整合的價值。通過集團總部的專業化整合平臺，寶鋼集團先后完成了對新疆八一鋼鐵、廣東鋼鐵、寧波鋼鐵、福建德盛鎳業的重組整合。

寶鋼集團管控啟示

明確總部的重大管控領域，并形成組織支撐。在集團管控模式設計和管控體系的構建過程中，集團總部占據著舉足輕重的地位，是整體集團管控的操作平臺和控制樞紐。對于總部而言，尤其需要明確其所需承載的關鍵管控職能，特別是一些重大戰略性功能，必須進行明晰定位，此外，總部的組織體系及能力構成必須要確保其所承載功能的發揮。寶鋼集團在原有組織架構基礎上建立的“母～子～孫”三層級組織架構，各層級定位清晰、權責明確。集團母公司負責決策和宏觀控制，子級機構負責經營管理和創造利潤，孫級業務單元負責生產和完成成本計劃，三層級各負其責、協調運轉。在鋼鐵主業中，子公司對孫級單位全面推行集中一貫制和信息化管理。

同時寶鋼集團建立起了內外部對標管理機制，學習GE、新日鐵、浦項、安塞樂一米塔爾、蒂森克虜伯等優秀標桿的運作模式，打造集團的競爭力。如各產業的戰略、預算、重大投資等集中到總部進行決策，資金由總部實施集中管理(統一對外融資、統一分配資金)，研發由集團研發中心提供共享服務。同時將全集團重大人事決策權，如下屬各事業部經營層的任免、薪酬均由總部決策，高級管理人員均納入人才評估培養范圍，這些做法都給寶鋼提供了管理創新的經驗。

設計多元產業的差異化管控模式，并完善條線管控。集團型企業一般為多元化企業，各產業板塊在集團整體戰略中分別承載著不同的角色定位，肩負著不同的發展使命，遵循著不同的發展路徑。從集團層面而言，必須依據各個產業板塊的產業特性及其在集團發展中的地位來差異化設計管控模式，并在總部重大管控領域的基礎上，細化各職能條線或業務條線的具體管控事項、管控程度，以及管控運作機制，從戰略和戰術上切實使得集團管控落到實處。

從寶鋼集團的發展模式中可以深入解讀出目前寶鋼集團管控的導向主線是整合型管控，整合型管控的主要特征是集團公司運用管理類、業務類、輔助類等管控子體系對下屬企業進行多維度管控，按照規模協同、產業類別、所在區域進行合并同類項分類分層管控，以提升決策效率和價值轉換率。寶鋼的整合型管控導向主要基于業務單元設置及各產業管控定位的考慮。業務單元設置方式包括“按區域”、“按業務”、“混合型”等多種方式，寶鋼集團“一業特強，適度相關多元化”的戰略要求一方面要通過專業化整合盡可能發揮板塊內部協同效應，其次還必須減少總部的管理幅度，使決策層將精力聚焦到子公司的重大事項中來。業務單元設置的第一個考慮是業務組合的規模對比，對于“一業特強”的鋼鐵主業，總部可直接管理主業各單元，而對于多元產業進行專業化重組整合，避免總部將過多的精力耗費在多元產業各單元之間內部事務的協調上。業務單元設置的第二個考慮是業務單元的協同性，對于一業特強的情況，在重組整合多元產業的業務單元時，需要從協同性的角度出發，按照專業化分工的原則進行整合，盡可能發揮產業旗艦公司的作用，推進板塊內部協同。

在整合型導向的背后，寶鋼集團同時有一條管控副線，即合規型管控，將鋼鐵主業設計成以分公司、產品事業部制為主體，輔以子公司制控股型管理；在非鋼鐵產業，以子公司、子集團公司制控股型管理為主體，輔以產業事業部制。集團由最初的行政式公司轉變為公眾公司，由計劃經濟特征的體制機制轉變為市場化取向的體制機制。通過推動現代企業制度建設，通過對接資本市場上市和引入戰略投資者等股權多元化舉措，推進下屬企業治理結構、運作機制進行合理改造。

理清業務單元的管控職能，并形成反饋機制。在集團管控體系中，下屬業務單元既是管控的具體對象，也是發揮管控職能的重要個體。各產業板塊子公司如何更好地貫徹集團戰略和管控意圖，需要形成良好的職能對接，比如其治理體系的運作，反饋監督機制的建立，乃至母公司通過一些資源注入等宏觀管理手段對其管控職能進行激發等。只要業務單元子公司真正從自身的運營管理層面執行了集團的管控意圖，才能真正確保集團管控上下一體，協同運作，保證通過管控實現集團價值最大化。