眾包管理更優

《哈佛商業評論》最近刊載了一系列“想法大膽”的短文。其中哈佛商學院工商管理學教授琳達·希爾與在商界和政府部門擔任過多年高管的肯特·萊恩巴克的名為《考慮眾包管理（CrowdsourcingManagement）——將其公之于眾》的文章提出這樣一個問題：如果你的員工在網上評議老板并將集體評議結果公之于眾，你會怎么辦？

希爾教授和萊恩巴克描述的情景如下：一組員工建立了一個獨立網站，所有員工都可以使用網絡協同工具，從八個主要管理維度對他們的老板進行評議：例如授權層面、溝通層面、指向明確等維度，這些維度就像管理學教程中的內容一樣。所有員工對老板的評議匯總成某一維度的評價。個人意見匯總成為一份單一評價——類似于維基百科，是由多位作者共同撰寫的單一報告。如果有員工對集體評價存在異議，他們可采用匿名方式寫下不同的意見。那么出現這類網站時，企業被迫回答以上的問題：你會做些什么？

該文作者提出，眾包管理實際上可能提供一個提高管理實踐的機會。但是公司必須主動采取兩個重要的前期步驟：其一，必須公開定義怎樣算是“好的管理”；其二，必須對老板和直接諫言者進行培訓，學習如何建設性地給出和接受反饋意見。

除非有一份能夠得到多方面認同的什么是好管理者的標準，否則這種做法必定失敗。公司必須告訴每一個人“我們對管理者的預期如下”，這就意味著公司告知所有員工，他們可以對老板有什么樣的期望。實際上，這也就是表達：“你有權利參與管理，并且我們在這里是如何定義‘權限’的”。

一旦員工知道他們有權利去期望，這些期望會逐漸塑造和影響老板的行為，這是因為直接諫言中會希望老板每天實現他們的一個期望。這種期望的氛圍以及隨之產生的探討將實時反饋給老板，告訴他們如何改進。

眾包能夠推進目前的企業管理發展，這個意愿是好的，但往往不是很有成效，其原因在于眾包將使經理的日常工作變成真正的學習場所。現今大多數方法的薄弱環節在于，“學”與“做”是分開的。一般情況下，通過課程學習、閱讀材料、案例討論、模擬試驗、傳統的管理考核，甚至360度評論及角色扮演，這些學習方法是脫離工作本身的，并且這些方法給管理者留下了艱巨的任務：將所學運用到實際工作中。眾所周知，真正的最佳學習發生在持續和實時的反饋中。以上提到的各種方法都沒能遵循這一原則，直接的后果之一就是在很多老板的工作中發現不斷出現的“知行差距”。

試問這容易么？當然不容易。正如希爾教授和萊恩巴克指出，眾包會存在潛在的缺陷，比如說員工利用評議去“報復”，老板企圖懲戒“吹毛求疵”的員工，缺乏一個清晰的并且迅速解決分歧的過程，對其他少數管理者的不公平評價，偏重評頭論足而忽視建設性意見。

也許最大的潛在不足在于人們普遍缺乏建設性地給出和接受負面反饋的能力。涉及眾包管理的相關評議，利益相關者都需要接受培訓，不僅僅是這個領域“吹毛求疵”的技能和最佳實踐方法，也包括清晰地設定大家期望看到的倫理道德和價值觀念。例如，公司必須明確提出員工的個人攻擊或者報復老板的舉動是不能容忍的，會受到嚴厲制裁。

很多老板和員工的關系正遭受著不切實際的期望值所影響，并引發信任危機，進一步限制了雙方的工作效率。閑扯老板行為或決定的事情往往不經常有，可當員工這么做時，他們很少能夠頭腦清晰，只是立足于傳統觀念里老板本該怎么做而已。若彼此能夠在明確的、共同的期望中進行頻繁的、坦誠的交流，這樣不是更能夠增進雙方關系、提高生產力嗎？

這種實時溝通交流帶來了更加透明化的環境，能夠得到更多的信任，更高層次的管理成效，最終，也是最直接的結果——更好的組織績效。

不管喜歡與否，眾包管理勢在必行。網絡工具隨手可得，當今世界正在變得空前透明化。企業只有抓住眾包的機會，按照所描述的要點采取積極的行動，才會實現眾包管理中的潛在收益。

注釋：“眾包”的原意是組織把特定的工作任務，通過指定的網站公示給外部受眾并向按要求完成任務的毛遂自薦者支付約定報酬的大眾承包模式；就其本質而言，是一種利用組織外人士智慧、力量和資源完成組織特定任務、無具體發包對象的大眾委托契約。