“流”動的管理

在整合價值流和信息流這兩大武器的支撐下，“兩制”的管理思想對生產經營的動態平衡提出了近乎極端的要求，從而對制造業企業的價值創造模式帶來了顛覆性的變化。

一般而言，企業的生產經營活動總是在動態與靜態間尋求平衡。靜態即按照既定的戰略、決策、計劃、分工開展工作，動態即結合宏觀形勢、產業趨勢、市場環境對分工、計劃、決策乃至戰略做出調整。

制造業的企業，動態方面如何做到追隨市場變化、迅速收集整理信息、盡快做出反應，是一個沒有止境的課題。不久前，我們去新興際華集團考察他們在應對全球金融危機過程中探索出的“兩制”模式。這種模式最大的特點就在于突破性地實現了動態平衡，從而使企業的競爭力有了質的飛躍。

所謂企業管理的某種模式，在過去多年的國企改革進程中不時會聽到，但事實上，被用來推廣的模式往往難以收到顯著的效果，因為沒有一家企業可以靠照抄照搬別人的經驗獲得真正的成功。對這個問題也許應該這樣看，某種成功模式可能無法復制，但模式背后的思維方式或管理思想，則可能給更多的企業帶來實在的啟發，從而為企業界的變革創造真正的價值。

新興際華集團“兩制”模式所創造的動態平衡，背后是一種整合企業內外價值流與信息流的思維方式或管理思想，效果是達到了一種“流”動的管理的狀態。這種在實戰中探索出的突破性的管理思想，應該引起人們的關注，同時也需要在今后的實踐中進一步完善、提升。

價值流+信息流=動態、高效的管理

說是“流”動的管理，主要是指企業對價值流和信息流的全面梳理和重新整合，從而調動了所有員工的熱情，產生了突破性的經營成果。新興際華集團對照市場環境，對企業內部各個生產經營環節的成本利潤進行全面梳理，對每個環節創造價值的潛力了然于胸，以此為基礎來設置考核激勵制度，形成了每個環節都創造利潤的價值流。同時，通過強有力的信息化建設，將不同環節、不同層次的內部外部信息收集整理并進行比對研究，打造出一種隨時反映變化、可資隨時應對的信息流，在此基礎上實行產、供、銷、運、用（用戶）的聯動，讓企業生產經營達到高層次的動態平衡。

所謂“兩制”，是對企業內部模擬法人運行機制和產供銷運用快速聯動反應機制這兩個機制的簡稱，其顯著特點是：模擬法人層層激發活力，快速聯動環環應對市場。“兩制”的核心，可以形象地概括為，層層模擬法人，環環快速聯動，人人應對市場，招招應對危機。

內部模擬法人運行機制就是以滿足快速聯動要求為前提，以向全員賦權配責為出發點，以利潤為中心，以成本為主線，以考核為手段，將本來不是法人的內部經濟主體推行模擬法人運行，將市場化機制引入企業內部各分廠之間、工序之間，實現“人人都要負責，人人都要當家”，使企業內部的每一個組織和員工都像“法人”一樣主動承擔責任，主動積極面對市場，主動算細賬，主動想辦法降本增效，從而在企業內部真正建立起壓力層層傳遞、指標層層分解、責任層層落實、績效層層考核、活力層層激發的新機制。

產供銷運用快速聯動反應機制就是以快速滿足用戶需求、為用戶創造價值為目標，以市場為導向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現“人人關注市場，人人挖潛算賬”，把握資源、產品、物流、資本四個市場的區域、時間、品種及市場價格四個維度的信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，實現生產、采購、銷售、運輸、用戶五個環節快速聯動，市場信息傳遞自成“內循環”，便于生產經營快速決策，從而實現“環環聯動創效益”。

在整合價值流和信息流這兩大武器的支撐下，“兩制”的管理思想對生產經營的動態平衡提出了近乎極端的要求，從而對制造業企業的價值創造模式帶來了顛覆性的變化。

印象深刻的保障措施

目前，新興際華集團正在全集團范圍有步驟地推行“兩制”，在這個過程中，“流”動的管理將會呈現出更大的威力。不過，在看到成效的同時，不能忽視“兩制”背后的一系列保障措施。

格外細致的預算編制、分解、檢查、調整是“兩制”的重要保障。劉明忠介紹：為優化預算計劃，每年9—10月，就著手部署下年度預算編制，層層分解、逐級優化，三上三下，檢查督導，一直落實到車間班組。11—12月由集團組織聽取二級公司預算編制情況及保證措施的匯報，二級公司對全部三級企業實施檢查，三級企業對車間、班組的預算分解落實情況實施檢查。同時，企業內部層層調整、修改各事業部、車間生產經營月度預算計劃各項指標的計算、核算、結算方法，及時貼近市場、對接市場，根據市場變化和累計進度等情況，月月具體分解各個單位的重點考核指標，堅持“一月一測算，一月一調整，一月一結算”，班組個人實現日結算。

在建立、完善激勵與約束機制方面新興際華集團的一系列做法也為“兩制”提供了重要保障。劉明忠介紹：目前，新興際華集團已經形成了組織保證、信息保證、制度保證、評價保證、思想保證等完整的保障體系。

有國企特色的管理創新

“兩制”初步形成的“流”動的管理的狀態，在新興際華集團應對金融危機和歐債危機期間都顯示了巨大威力：2008年營業收入同比增長52.42%，利潤比央企整體利潤水平高出40個百分點；2009年利潤同比增長40.16%，營業收入同比增長44.15%；2010年利潤同比增長25.14%，營業收入同比增長49.20%；2011年利潤同比增長38.93%，高出央企平均水平30個百分點，營業收入同比增長84.65%，達到1484億元，已經達到世界500強規模。

在這些數據背后，“兩制”還帶來了多方面的積極成效，比如：促進了針對公司內部、國內外先進企業的對標挖潛活動，形成了堅持“天天對標、月月對標、年年對標”和“創先爭優爭一流，科學發展上水平”的長效機制；轉變了員工行為觀念，促使全體員工學會了從全局高度、整體角度看問題，形成了人人會算賬、事事要算賬、時時快算賬的全員經營意識和氛圍；隨著新的工序評價考核體系的建立，企業上下呈現出比、學、趕、超良好的競爭局面，有效激發了員工的活力。

“兩制”的成功一方面植根于企業多年來的積累，比如長期推行的企業預算管理、企業風險管理、企業信息化工作等，另一方面，也是更重要的，離不開結合國企實際的管理創新。其中尤其突出的是董事會制度建設和中國特色現代企業制度建設。

董事會制度建設方面，2005年4月新興際華集團公司列為國務院國資委建立和完善國有獨資公司董事會試點企業。在新興際華的探索中，董事會主要職能是經營決策，董事長出題要出得有水平；經理層主要職能是執行董事會決策，經理層答題要答得漂亮。“兩制”的提出和在實踐中持續深化的方向，都源自董事會的決策。而在探索過程中具體構建模擬法人運行機制和產供銷運用快速聯動反應機制，則是各級經理層。構建“兩制”，就是新興際華集團董事會出的一個很好的題目，各級經理層交出的一份優秀的答卷。

中國特色現代企業制度建設方面，新興際華集團格外強調法人治理結構中一個最突出的特色——企業黨組織、工會群眾組織的重要地位和作用。“兩制”在新興際華集團的全面推行，始于董事會的決策，行于經理層的操作，成于黨政工團聯手推動，在實踐中充分發揮了黨委、工會的獨特作用，使管理創新的各項舉措扎根基層，扎根群眾，進而實現、推動和強化了國企黨組織政治核心作用的發揮，較好體現了國有企業的政治優勢。

正如新興際華集團總經理兼際華集團股份有限公司董事長沙鳴所言：企業的持續探索與創新，不斷積累、集聚，從量變到質變，最后新模式自然而然地迸發出來。新興際華集團結合企業實際、結合國企特色，創造性地整合價值流與信息流，逐步達到“流”動的管理的狀態，其中蘊含的管理思想、思維方式，對于正在致力于打造國際一流的現代國有企業，具備一定的借鑒價值。