淺談房地產項目管理中存在問題及改進措施

鄧紹棠

(上?？碘康禺a投資有限公司，上海201206)

0 前言

房地產企業是一個資金密集型企業，現階段國家緊縮銀根，資金成本非常大，強化企業內部管理，有序加速項目開發進度，快速收回成本無疑是增加企業效益的有效方法。但是在實際項目開發過程中項目建設常常是決策緩慢準備不足而匆忙開工，施工圖變更多而影響施工，合同不嚴密，工程建設項目管理目標總不能自如實現，甚至有土地閑置、延期交房等現象的發生而導致不必要的巨大損失。根據項目管理實際操作的感受，站在開發商工程管理人員角度就開發商的房地產項目開發中工程項目決策、設計、施工的關鍵問題進行探討分析，并針對問題提出改進措施。

1 項目管理問題分析

1.1 項目決策緩慢且不科學,施工圖設計文件供應遲慢且變更多

項目決策階段由于房產開發商對市場可行性研究工作的不到位而決策緩慢。項目的規劃設計遲遲不能如期進行，即使勉強進行了多方案的規劃概念設計，也會因為市場研究不充分，心中無底，評判“標準”不明確，猶豫不決，致使項目決策慢、效率低。

本應屬設計師的工作受到了開發商的過多干預和限制,許多開發商的項目規劃和建筑方案是開發商不專業的高層領導包辦“設計”的，使得規劃、建筑設計單位及設計人員無所適從，項目無詳細、完整的規劃和建筑設計，整體設計不系統、不配套、不協調，設計師成了開發商高層領導手中的一支“筆”，設計師無創意，也不愿動腦筋，做出的規劃和建筑效果的確是完全體現了開發商意圖，但產品功能性、系統性和效果的設計失誤常有。開發商的高層領導往往認為在設計階段一定要嚴格“把關”，然而因為沒有詳細、“可行”的可行性研究報告作為產品評價標準，所以開發商的某幾個高層領導的“感覺”就成為了規劃、建筑設計的評判依據，由此造成了工程建設內容經常變化而不能確定，決策高層“猶豫”了一段時間后匆忙決策。這樣的決策確定的項目產品肯定不科學、不系統、不全面，也不完全可行。由此引起的問題一定會在以后的項目建設、銷售、交付及使用過程中反映出來。正由于開發商高層領導包辦設計,不科學決策導致施工圖技術文件遲緩、建設過程中變更多。此類案例不勝枚舉，例如某項目剛開始時，決定做二層地下室，在要出施工圖時認為做一層地下室更經濟而重新設計報批，造成時間浪費；某項目在銷售階段才意識到外立面定位不合理，從而變更外立面，美其名曰外立面升級；公司領導層經常為建設過程中不時出現的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”。工程現場經常處于等圖狀態，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標準都不明確，工程現場只有等待或無所適從或發出修改圖后急忙安排敲打、改造，項目管理目標往往落空。大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展，設計師成了“改圖師”，設計變更多，工程簽證多，故工程的質量、進度、投資控制目標也就無法如期實現。

1.2 甲方直接分包工程與總包工程內容及接口界定不清

目前的工程管理中甲方除了與單位工程的工程總承包施工單位簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業工程或配套工程的施工單位直接與甲方簽訂工程施工合同。因工程招標時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴密，尤其是關于工程配合、交接口及成品保護方面的合同內容約定不詳細，單位工程總承包施工單位與甲方分包工程施工單位之間的配合矛盾越來越突出。合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”，使工程項目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運輸、臨時水電使用及費用分攤、材料堆放、垃圾清運、安全文明施工管理、交接驗收、成品保護、工程資料銜接和整合管理、配合費用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素。總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任，甲方分包工程的施工單位遇到需溝通、協調的問題也往往直接找甲方，甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現場項目管理人員成了工程現場的“總協調”，難怪甲方現場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費在“協調”工作上。出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮，相互推諉，責任不好界定。

1.3 供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項目管理

開發商是社會資源的組織者、整合者和調動者。對于房地產工程項目管理者來說，工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的，工程實物是由若干施工單位建設出來的，而且現場工程“四控”工作委托由監理單位實施，工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供，在工程建設實施階段開發商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系，即甲方與乙方或發包方與承包方之間的關系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間的接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在，也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容。因開發商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標工作流于形式，對工程項目發包內容和接口要點不清，而工程招標工作組織不規范，工程建設方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配，造成工程項目管理難度加大。有的開發商片面地認為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時候需要，就會有合適的甚至優秀的承包方蜂擁而至，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權”；有的開發商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應，不經協商向承包商轉移、轉嫁現金流壓力，或經協商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項目的正常進展。例如有的開發商因整合的工程承包商(尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商)、監理方等社會資源較少，使得工程經常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待。房地產項目開發的工程建設的主導者是甲方，在項目建設階段開發商是工程質量的第一責任人。許多開發商在工程建設過程中，尚未真正發揮其主導性、主動性作用。

1.4 甲方供料不當影響項目管理

開發商為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節約成本、節約投資，也為了保證工程項目所用主要材料、設備質量和進場時間，經常在工程施工合同中約定有甲方供料的內容。甲方供料一般主要是指由開發商供應鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調等主要設備等。而有的開發商甲方供料內容越來越多、越來越細，還存在著甲方供料的交接、驗收、保存、結帳等方面的環節，加大了開發商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質量、工期責任歸結于甲方；甲方供料的質量問題及供應滯后，給施工方工程質量問題、工期拖延造成理由，而且會產生承包商索賠，加大工程項目管理和項目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實施效果不當也會加大開發商工程項目管理的難度。

2 改進措施

針對上述房地產開發項目管理中存在的問題，為改進和提高開發商工程建設項目管理質量和效率，減少項目管理難度，提出以下改進建議和方法。

2.1 要重視、加強項目前期投資決策階段的市場詳細可行性研究工作

前期的項目可行性研究是項目的靈魂，而據此進行的工程項目設計是工程建設的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項目設計、建設和項目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。沒有圖紙，無法建設；有圖常變，目標落空。要重視項目的前期可研工作，就要加強前期可研的人力、物力、財力和時間的科學投入；要建立、完善決策支持機構，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項目市場定位和產品定位科學化、市場化、系統化。

2.2 要重視、加強項目各階段設計工作

整合、招標或委托有資質、有類似業績、與項目匹配的專業設計資源，要求設計單位按照已批準的項目可研報告進行方案、初步設計、施工圖設計，并以可研報告的預設要求評價、審核各階段設計文件；此階段尚要依據項目可研和設計文件編制詳細的項目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內的項目各工程內容招標文件。要嚴格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經過必要的決策程序才能進行。

2.3 甲方盡量少分包項目，分包項目與總包工作界面須清晰

對于甲方分包各工程內容要系統細化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統進行建設合同管理。在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確由總承包單位完成的工程內容盡可能讓總包單位組織施工。開發商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業分包施工單位，開發商主持分包工程的招投標工作并確認分包施工單位，在開發商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣，有利于甲方及監理的管理、協調，規避如質量、工期、安全、保修責任等風險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內容，即必須由開發商發包的工程內容，要細化、深化各類發包工程內容的自身招標合同條件。更重要的是應事先研究各工程內容建設的時間、驗收、保修、交接、資料、協作、費用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發包(含總承包)的各工程內容之間可能產生項目管理的難點，事先制訂對策和要求，在工程招投標文件及工程建設承包合同中明確，減少甲方現場代表的協調工作量，使得工程合同更具操作性，更多地體現業主的主導性和主動性。

2.4 要重視供方的資源整合和管理，真正成為項目建設資源的組織者、整合者、使用者

講誠信，把供方視作雙贏的伙伴。建立、實施嚴密的工程及主要材料、設備招投標制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內容方面的勘察、設計、施工、監理等承包商和材料設備供應商資源庫，然后再通過規范的工程、材料設備招投標工作，選擇中意的供方，與供方建立責權利分明的合作聯盟。

2.5 加強甲供材料管理

甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標合同條件，并嚴格按合同履約。對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購；對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進貨；對于工程未計價材和工程主要設備可由甲方組織招投標，由甲方與材料設備供應商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費交由施工方與材料設備供應商簽訂供貨合同。

3 結語

總之，房地產項目管理是一個系統性的工作，針對決策、設計、施工等過程的相關問題采取有效的管理措施進行全過程和全方位的規范管理，就一定會在實際操作過程中減少項目管理的困難，提高項目管理的質量和效率，實現企業管理目標。